Psychologische Sicherheit (3/4) - Macht psychologische Sicherheit träge?

00:00:10: Es

00:00:25: gibt einen Einwand gegen die psychologische Sicherheit, der mir in Gesprächen mit erfahrenen Führungskräften regelmäßig begegnet.

00:00:35: Er lautet ungefähr so... Das klingt ja alles schön, aber am Ende führt es dazu dass sich niemand mehr etwas sagen lässt und alle nett zueinander sind während die Ergebnisse einbrechen.

00:00:47: Nun man neigt ja gerne dazu und da schließe ich mich ein diesen Einwand reflexhaft abzuwehren.

00:00:55: Aber Tatsache ist er trifft zu allerdings nur in einem sehr bestimmten Fall.

00:01:02: Wir sind heute in der dritten Folge unserer Serie zur psychologischen Sicherheit und ich mache heute etwas anderes als in den bisherigen Folgen.

00:01:12: Statt Ihnen ein Modell und dazu Beispiele zu präsentieren, nehme ich den häufigsten Einwand gegen dieses Konzept und prüfe wo er berechtigt ist und wo er uns in die Irre führt.

00:01:25: Wie verbreitet dieser blinde Fleck ist wurde mir einmal mit einem Geschäftsführer deutlich.

00:01:32: Er erzählte mir mit großer Überzeugung von seinem Führungskreis und davon, wie offen und direkt dort angeblich gesprochen werde.

00:01:41: Ich hörte ihm eine Weide zu und fragte dann wann ihm zuletzt jemand aus dieser Runde widersprochen habe.

00:01:48: Und schon ein Moment wurde es recht still.

00:01:51: Diese Pause war aufschlussreicher als jede Erklärung.

00:01:55: Kurz darauf wechselten wir das Thema was – wie Sie im Verlauf dieser Folge merken werden ziemlich gut zum Thema passt.

00:02:13: Bis genau dieser Beobachtung heraus ergibt sich die These für heute.

00:02:19: Psychologische Sicherheit kann Teams tatsächlich träge machen, das passiert allerdings ausschließlich dann wenn sie ohne Anspruchstenken daherkommt.

00:02:29: Damit ist der Einwand nicht widerlegt aber er ist präzisiert.

00:02:35: Wer Sicherheit aufbaut und dabei Leistungserwartungen senkt kommt genau das, was Skeptiker befürchten.

00:02:42: Ein angenehmes wohlwollendes Team in dem sich niemand unwohl fühlt und in dem auch niemand besonders viel bewegt.

00:02:50: Der Denkfehler liegt in der Annahme dass Sicherheitenanspruch auf derselben Scala liegen sodass mehr von dem einen automatisch weniger von dem anderen bedeutet.

00:03:01: Diese Annahm ist falsch und die Forschung hat es ziemlich klar herausgearbeitet.

00:03:08: Uns zu Hause gibt es einen Bereich, in dem wir vorbildliche psychologische Sicherheit und ausgesprochen niedrige Ansprüche vereinen.

00:03:18: Es betrifft die Frage wie ordentlich die Garage aussieht?

00:03:22: Niemand kritisiert dort jemanden, niemand fühlt sich angegriffen – alle sind entspannt!

00:03:28: Der Zustand der Garage entspricht diesem Klima seit ungefähr acht Jahren.

00:03:35: Meine These für heute lautet deshalb Sicherheit allein erzeugt keine Leistung.

00:03:40: Sie erzeugte Bedingungen, unter der Leistung möglich wird und ob sie tatsächlich entsteht entscheidet etwas anderes.

00:03:49: Um zu verstehen warum dieser Einwand so überzeugend wirkt lohnt sich zuerst einen Blick auf das was Skeptiker tatsächlich beobachten Denn sie beobachten etwas Reales.

00:04:02: Vor ein paar Monaten begleitet ich ein Team des dass ich in Sachen Klima für vorbildlich hielt.

00:04:09: Die Menschen dort mochten sich erkennbar, Fehler wurden gelassen aufgenommen, niemand musste Angst vor Bloßstellung haben und es wurde auch viel gelacht!

00:04:19: Die Rückmeldungen der jährlichen Mitarbeiterbefragung gehörten zu den besten im ganzen Unternehmen.

00:04:27: Als ich das selbe Team vor kurzem wiedererlebte war ich überrascht und die Stimmung war unverändert gut – die Ergebnisse waren es auch Allerdings in einem weniger erfreulichen Sinn.

00:04:38: Sie war nahezu identisch mit denen von vor ein paar Monaten.

00:04:43: Nichts hatte sich verschlichtert, aber auch nichts hat sich wirklich weiterentwickelt.

00:04:48: In den folgenden Gesprächen fiel mir einen Muster auf Wenn etwas nicht funktioniert hatte wurde das offen angesprochen Wohlwollend eingeordnet und dann erstaunlich schnell abgeschlossen.

00:05:02: Es gab richtigerweise keine Schuldzuweisungen.

00:05:05: Es gab allerdings auch keine unbequemen Nachfragen.

00:05:09: Sätze wie, naja das kann passieren oder beim nächsten Mal klappt es mit Sicherheit vielen häufig und sie waren durchweg freundlich und ehrlich gemeint.

00:05:21: In einem Einzelgespräch brachte eine Mitarbeiterin dieses Muster besonders klar auf den Punkt.

00:05:27: Sie beschrieb ihr Team als einen Ort an dem zwar vieles ausgesprochen werden konnte Das gesagte aber nur selten spürbare Folgen hatte.

00:05:37: Gerade darin liegt der entscheidende Punkt, es herrscht tatsächlich psychologische Sicherheit im Sinne der Definition von Amy Edmondson vollkommen zutreffend Menschen konnten Fehler zugeben ohne Konsequenzen zu fürchten.

00:05:52: Was fehlte war der zweite Teil nämlich eine bewusste Erwartung dass aus den vorhandenen Erkenntnissen etwas folgt.

00:06:01: Die Führungskraft dieses Teams war eine ausgesprochen zugewandte Person, die aus einem Unternehmen gekommen war in dem ein sehr raues Klima herrschte.

00:06:12: Sie hatte sich fest vorgenommen es anders zu machen.

00:06:15: Was sie dabei übersehen hatte – sie hat den Druck komplett heraus genommen statt ihn von den Personen auf die Sache zu verlagern.

00:06:25: An dieser Stelle wird verständlich warum manche Führungskräfte skeptisch reagieren wenn psychologische Sicherheit hören.

00:06:33: Sie haben solche Teams erlebt und sie haben es auch richtig gesehen.

00:06:38: Ihr Fehler liegt nicht in der Beobachtung, sondern in der Erklärung die sie daraus

00:06:43: ableiten.".

00:06:45: Ich stehe in dieser Frage übrigens keineswegs besser da!

00:06:50: Als ich vor Jahren begann in meiner Abteilung bewusst an offerendem Klima zu arbeiten meldet sich nach einigen Monaten eine Kollegin mit einer Rückmeldung die zunächst harmlos klangen.

00:07:02: Es sei inzwischen spürbar angenehmer geworden, dann ergänzte sie sinngemäß, sie frage sich nur ob wir eigentlich noch Ziele hätten.

00:07:12: Ich lachte damals.

00:07:14: zwei Wochen später verstand ich dass es keine Pointe war.

00:07:18: Genau hier hilft ein Modell das den Einwand nicht wegwischt sondern sortiert!

00:07:24: Er zeigt warum er einen wahren Kern hat und trotzdem verallgemeinert wird.

00:07:31: Amy Edmondson hat in ihrem Zwanzig Neunzehn erschienenen Buch The Fearless Organization ein einfaches Modell vorgestellt, das sich für eines der nützlichsten der gesamten Führungsliteratur halte.

00:07:44: Sie beschreibt zwei voneinander unabhängige Größen – die eine ist die psychologische Sicherheit und die andere ist die Höhe der bewussten Leistungserwartungen also die Frage wie anspruchsvoll und wie sehr es ernst genommen wird, ob sie erreicht werden oder nicht.

00:08:04: Der entscheidende Punkt liegt in der Unabhängigkeit dieser beiden Größen – Sie liegen nicht auf einer Skala!

00:08:11: Ein Team kann bei beiden hochliegen, bei beiden niedrig oder beinahe hoch und bei den anderen niedrig.

00:08:19: Daraus geben sich vier Felder.

00:08:23: Bei niedriger Sicherheit und niedrigen Ansprüchen entschied das Wat Edmondson als die Empathiezone beschreibt.

00:08:31: Menschen machen Dienst nach Vorschrift, sprechen wenig, engagieren sich kaum.

00:08:36: Es ist der traurigste der vier Zustände aber offen gestanden in dieser reinen Form auch seltener als von vielen angenommen.

00:08:45: Denken Sie als Beispiel an einen Bereich in dem seit vielen Jahren dieselbe Liste von Hand gepflegt wird, obwohl alle wissen dass es längst einen besseren Weg gibt.

00:08:55: Niemand hat je danach gefragt und niemand hat je etwas vorgeschlagen.

00:09:00: Bei niedriger Sicherheit und hohen Ansprüchen entsteht die Angstzone.

00:09:06: Menschen werden gefordert trauen sich aber nicht Probleme zu benennen.

00:09:10: Das ist der Zustand, den viele klassisch geführte Hochleistungsbereiche aufweisen.

00:09:16: und wer funktioniert?

00:09:17: oft eine ganze Weile bis es plötzlich nicht mehr funktioniert.

00:09:22: Ein typisches Bild dafür ist ein Projekt das erst dann als gefährdet gemeldet wird wenn der Kunde bereits selbst angerufen hat.

00:09:31: Alle Beteiligten wussten es seit Wochen.

00:09:33: ausgesprochen hat es niemand.

00:09:36: Bei hoher Sicherheit und niedrigen Ansprüchen entsteht die Komfortzone.

00:09:42: Genau diese habe ich Ihnen eben beschrieben.

00:09:44: Menschen fühlen sich wohl, sprechen offen und es geschieht wenig – das ist der Zustand den die Skeptiker vor Augen haben!

00:09:53: Und bei hoher Sicherheit und hohen Ansprüchungen entsteht eine Lernzone.

00:09:57: Hier wird offen über Probleme gesprochen und aus dem Gesagten folgt etwas….

00:10:02: Das klingt in der Praxis oft unspektakulär.

00:10:06: Jemand sagt in einer Besprechung, dass er einen Termin nicht halten wird ohne dafür eine Rechtfertigung mitzuliefern und die nächsten zwanzig Minuten werden darauf verwendet wie das Team damit umgeht.

00:10:18: Beides gehört zusammen – das offene Wort – und die Zwanzig-Minuten danach.

00:10:24: Wenn Sie sich jetzt diese vier Felder ansehen erkennen sie den Denkfehler sofort.

00:10:29: Der Einwand lautet Sicherheit führt zur Komfortzone.

00:10:33: Tatsächlich führt aber nicht die Sicherheit dorthin, sondern das Fehlen von Anspruch!

00:10:39: Sicherheit ist dann dieser Stelle unschuldig – sie kommt in zwei der vier Felder vor und im einen davon entstehen gerade durch die vorhandene Sicherheit die besten Ergebnisse.

00:10:52: Aus der Komfortzone führt genau ein Weg in die Lernzone und der verläuft waagerecht.

00:10:58: Sie erhöhen den Anspruch und lassen die Sicherheit unangetastet.

00:11:02: Wer stattdessen den Anspruch erhöht und dabei die Sicherheit senkt, weil er sie für die Ursache der Trägheit hält, landet in der Angstzone.

00:11:12: Er hat an einer Achse zu viel gedreht.

00:11:16: Diesen Denkfehler erkenne ich aus einem ganz anderen Zusammenhang.

00:11:20: Als meine Tochter klein war – und das ist jetzt schon gut fünfzehn Jahre her – gab es die Theorie dass zuviel Nachsicht beim Zubettgehen zu spätem Einschlafen führt.

00:11:32: Die Gegenmaßnahme mehr Strenge fühlte zuverlässig, zu längeren Diskussionen und noch späterum einschlafen.

00:11:40: Was tatsächlich half war eine feste Uhrzeit bei gleichbleibender Freundlichkeit.

00:11:46: Zwei Achsen nicht einer!

00:11:48: Ich hätte damals dieses Modell schon gut gebrauchen können.

00:11:52: Es gibt eine zweite Forschungslinie die dasselbe Phänomen auf der Ebene einzelner Gespräche beschreibt – die frühere Führungskraft- und Autorin Kim Scott hat Zvonzehsebzehn ein Modell veröffentlicht, das sie Radical Kendern nennt.

00:12:08: Im Deutschen etwa radikale Aufrichtigkeit.

00:12:12: Auch Sie arbeitet mit zwei unabhängigen Achsen.

00:12:16: Die eine beschreibt ob ich mich persönlich für mein Gegenüber interessiere die andere ob ich bereit bin dem direkt zu widersprechen.

00:12:26: Wer beides praktiziert ist aufrichtig im besten Sinne.

00:12:30: wer nur widerspricht Ohne Anteilnahme wird verletzend.

00:12:35: Und wer sich zwar interessiert, aber den Widerspruch vermeidet, landet bei etwas das Gott Bruinness Empathy nennt – also ruinöse Empathie.

00:12:46: Dieser Begriff beschreibt sehr genau was in der Komfortzone auf der Beziehungsebene passiert.

00:12:52: Menschen meinen es gut miteinander und ersparen sich gegenseitig genau die Rückmeldungen, die weiterbringen würde.

00:13:00: Das fühlt sich fürsorglich an und es ist es auf kurze Sicht auch.

00:13:05: Auf lange Sicht aber nimmt es dem anderen vor allem die Gelegenheit, besser zu werden.

00:13:11: Der Begriff Ruinöse Empathie hat das bei uns zu Hause inzwischen in den aktiven Sprachgebrauch geschafft.

00:13:18: Meine Frau kam vor einigen Wochen mit einer neuen Jacke ausm Schlafzimmer und fragte wie sie aussieht.

00:13:25: Ich antwortete kurz von meinem Buch aufblickend sehr schön.

00:13:30: Meine Tochter, die daneben saß, sagte daraufhin nur ein einziges Wort.

00:13:35: Ruinös Die Jacke ist inzwischen zurückgegangen und ich habe gelernt dass eine besonders schnelle Antwort selten als Komplimente ankommt.

00:13:44: Mit diesem Modell im Hinterkopf können wir noch einmal auf das Team aus dem ersten Teil dieser Folge schauen.

00:13:51: Die Führungskraft und ich haben damals nicht an der Sicherheit gearbeitet.

00:13:56: Sie war hier vorhanden, sie war wertvoll!

00:13:58: Und sie anzutasten wäre das schnellste Weg gewesen alles zu verschlimmwässern.

00:14:04: Wir haben stattdessen an der zweiten Achse gearbeitet – und zwar an einer einzigen Stelle.

00:14:09: Bis dahin endeten Gespräche über fehlgeschlagenes Mais mit einer wohlwollenden Einordnung.

00:14:15: Von nun an blieb die Führungskraft einen Schritt länger im Thema was beim nächsten Mal konkret anders laufen sollte und wer sich darum kümmern würde.

00:14:26: Das klingt erst einmal banal, die Wirkung war es nicht!

00:14:31: Die ersten beiden Wochen fühlten sich für das Team ungewohnt an.

00:14:36: Einige Mitglieder verstanden die neue Nachfrage zunächst als Mistraum.

00:14:40: Das waren nachvollziehbar denn aus früheren Zusammenhängen kannten sie solche Fragen eher als verdeckte Kritik.

00:14:51: um Schuld ging, sondern um Klärung.

00:14:53: Was lernen wir daraus und was machen wir beim nächsten Mal anders?

00:14:58: Nach etwa drei Monaten hatte sich das eingespielt.

00:15:02: Die Stimmung war weiterhin gut – das Lachen war nicht verschwunden!

00:15:05: Was sich verändert hatte, war die Konsequenz.

00:15:08: Aus offen benannten Problemen wurden nun Veränderungen und das wiederum machte es attraktiver Probleme überhaupt zu genennen.

00:15:18: In dieser Zeit kam ich erneut mit derselben Mitarbeiterin ins Gespräch, die zuvor die Folgenlosigkeit der Offenheit beschrieben hatte.

00:15:26: Diesmal klang ihre Beobachtung anders.

00:15:30: Die Zusammenarbeit sei anspruchsvoller geworden, sagte sie sinngemäß aber zugleich deutlich sinnvoller.

00:15:37: Genau darin liegt für mich die beste Beschreibung der Lernzone.

00:15:42: Sie ist anstrengender als die Komfortzone Aber sie ist auch der einzige in dem Menschen tatsächlich wachsen.

00:15:52: Wenn Sie daraus etwas Konkretes für Ihren Führungsalltag mitnehmen möchten, dann vor allem diese vier Empfehlungen.

00:15:59: Empfehlung eins – bestimmen sie beide Achsen getrennt!

00:16:03: Fragen Sie sich für Ihr Team zwei Dinge unabhängig voneinander?

00:16:08: Können Menschen hier Probleme offen ansprechen und folgt aus dem Gesagten verlässlich etwas?

00:16:15: Erst beide Antworten zusammensagen Ihnen in welcher Zone sie sich befinden.

00:16:21: Fählung zwei, reagieren Sie auf Trägheit niemals mit weniger Sicherheit.

00:16:27: Wenn Ihr Team wohlwollend und wenig beweglich ist liegt die Antwort in höheren Ansprüchen und nicht mehr härter im Umgang.

00:16:36: Wer an der falschen Akzelerät verliert die Sicherheit und gewinnt keine Leistung.

00:16:42: Empfehlung drei Bänden Sie Gespräche über Fehler mit einer Folgefrage die Frage, was beim nächsten Mal konkret anders läuft und wer sich darum kümmert kostet dreißig Sekunden.

00:16:55: Sie ist der wirksamste Einzelhebel den ich kenne um aus einem angenehmen Klima ein Produktives zu machen.

00:17:03: Empfehlung vier prüfen sie ihre eigene Freundlichkeit auf ruinöse Empathie.

00:17:10: fragen sie sich bei ihrer nächsten wohlwollenden Rückmeldung ob sie damit tatsächlich dem anderen helfen oder sich selbst ein unangenehmes Gespräch ersparen.

00:17:21: Die Antwort fällt öfter unbequem aus, als es ihnen lieb sein wird.

00:17:27: Der Einwand mit dem diese Folge begonnen hat ist berechtigt und zugleich unvollständig.

00:17:33: Berechtigt weil es die Komfortzone tatsächlich gibt und weil sie sich von außen leicht mit gelungener Führung verwechseln lässt.

00:17:42: Unvollständiger weil sie durch das Fehlen von Anspruch entsteht von Sicherheit.

00:17:50: Amy Edmanson hat sinngemäß formuliert, dass psychologische Sicherheit und hohe Standards keine Gegensätze sind – sondern zwei Zutaten des selben Rezepts.

00:18:01: Wer nur eine davon verwendet bekommt zuverlässig ein Ergebnis mit dem er nicht zufrieden sein wird!

00:18:08: In der nächsten und letzten Folge dieser Serie wird es ernster.

00:18:12: Wir schauen uns Bereiche an, in denen Schweigen nachweislich gefährlich wird und was Führungskräfte in Unternehmen daraus lernen können.

00:18:21: Wenn sie zur Führungen macht und Systemen schon denken weiterlesen möchten finden Sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.welpunktinfo.

00:18:29: Freu mich über Ihren Besuch!

00:18:31: Bis zum nächsten Folge.

00:18:33: bleiben Sie neugierig aber gerne auch ein wenig selbstkritisch.

00:18:37: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:18:44: Sie finden das Skript dazu sowie weitere Informationen auf seiner Website www.wel.info.

00:18:52: Bis dann!