Psychologische Sicherheit (2/4) - Die Stille, die niemand bestellt hat

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führingsfragen!

00:00:25: In der letzten Folge haben wir auf das einzelne Team geschaut.

00:00:29: Heute zoomen wie heraus denn es gibt Organisationen in denen nicht nur einen Team schweigt sondern fast alle.

00:00:38: Jeder weiß, worüber man besser nicht spricht – obwohl es nie jemand laut gesagt hat.

00:00:45: Dies ist die zweite Folge unserer Serie zur psychologischen Sicherheit.

00:00:51: Heute geht es um organisationale Stelle und um die unbequeme Einsicht das Kulturen des Schweigens fast nie geplant entstehen.

00:01:00: Meistens entstehen sie nebenbei aus Entscheidungen, die uns in dem Moment vernünftig vorkamen.

00:01:07: Ich habe vor der Aufnahme dieser Folge meine Familie am Küchentisch gefragt, ob es Dinge gibt über die bei uns seit Jahren geschwiegen wird.

00:01:19: Ich hatte mit einer kurzen Denkpause gerechnet.

00:01:21: stattdessen sahen sich meine Frau und meine Doktor kurz an und dann kam eine Aufzählung, die deutlich länger war als vorgesehen und deren Detailtiefe mich nachhaltig beeindruckte – soweit so gut!

00:01:39: Heute erzähle ich Ihnen zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungserfahrung und danach zeige ich ein Modell, das erklärt wie aus einzelnen Führungsentscheidungen nach und nach eine ganze Kultur des Schweigens entstehen kann.

00:02:05: Mit der heutigen Kernthese.

00:02:07: Organisationale Stille entsteht selten durch offene Einschüchterung.

00:02:11: Meist wächst sie aus dem was Menschen im Alltag lernen.

00:02:16: Menschen testen aus was möglich ist.

00:02:18: Sie sprechen ein Thema an, machen einen Vorschlag oder äußern eine Sorge.

00:02:24: Danach beobachten sie genau was passiert.

00:02:27: bleibt eine Reaktion aus versandet der Beitrag oder wird die Person spürbar unbequem behandelt?

00:02:35: ziehen alle Beteiligten daraus eine Schlussfolgerung?

00:02:39: nicht bewusst und nicht sofort sondern über viele kleine Beobachtungen hinweg.

00:02:45: das Entscheidende dabei?

00:02:47: Diese Lernerfahrung verbreitet sich.

00:02:50: Sie muss nicht jedem selbst passieren, es reicht wenn sie einmal beobachtet und dann weiter erzählt wird.

00:02:58: Hierzu ein privates Beispiel.

00:03:00: Bei uns zu Hause gibt es einen Regal das seit ungefähr sechs Jahren leicht schief hängt oder zumindest ist es meine Meinung.

00:03:08: Es hat irgendwann jemand angesprochen.

00:03:10: ich habe damals reagiert mit einem Satz der wo den etwa lautete Das mache Ich Wenn Ich Zeit habe.

00:03:17: Seither hat es niemand mehr erwähnt, das Regal hängt weiter in Schief.

00:03:22: Eine Familie hat aus einer einzigen Reaktion eine dauerhafte Regel abgeleitet und ehrlich gesagt sagen sie nicht falsch

00:03:30: damit.".

00:03:32: Meine These für heute lautet daher….

00:03:35: Wer verstehen will warum in einer Organisation geschwiegen wird sollte nicht zuerst die schweigenden Fragen sondern was passierte als zuletzt jemand etwas Unbequemes gesagt.

00:03:49: Ich beginne mit einer Erzählung, die mir gezeigt hat wie weit solche Stille erreichen kann.

00:03:56: Vor vielen Jahren übernahm ich Interim die Verantwortung für einen Bereich mit einem Qualitätsproblem das regelmäßig Reklamationen auslöste.

00:04:06: Die Ursache war technisch einfach.

00:04:09: Ein Arbeitsschritt war so gestaltet dass unser Zeitdruck nahezu zwangsläufig Fehler entstanden.

00:04:16: In meiner ersten Woche sprach ich mit mehreren Mitarbeitenden Und schon nach kurzer Zeit war klar, fast alle kannten das Problem genau.

00:04:25: Sie konnten Beispiele nennen hatten Vorschläge und teilweise bereits ausgereifte Lösungsideen.

00:04:31: Einige hatten sich offenbar seit Jahren damit beschäftigt.

00:04:38: Meine Frage war natürlich naheliegend.

00:04:40: Warum hatte niemand das bisher gemeldet?

00:04:44: Die Antworten waren auffallend ähnlich.

00:04:47: Mehrere Personen berichteten von einem Kollegen, der das Thema Jahre zuvor in größerer Runde angesprochen hatte.

00:04:54: Was danach passierte wurde mir dreimal nahezu wortgleich erzählt.

00:04:59: Der damalige Breisleiter habe gesagt dass sei bereits geprüft worden er solle sich auf seine eigenen Aufgaben konzentrieren.

00:05:08: Punkt Halt direkt persönlich.

00:05:12: Der betreffende Kollege sagte danach nichts mehr und verließ das Unternehmen knapp ein Jahr später.

00:05:19: Diese Geschichte wurde zu einer internen Erzählung.

00:05:23: Neue Mitarbeiter hörten sie beiläufig, in der Kantine auf dem Flur oder auf dem Weg zum Parkplatz.

00:05:31: Niemand musste ausdrücklich sagen sprich dieses Thema nicht an.

00:05:35: die Geschichte reichte völlig.

00:05:39: was hier beeindruckend ist der zeitliche Abstand.

00:05:43: Der ursprüngliche Vorfall lag zu diesem Zeitpunkt etwa vier Jahre zurück, der damalige Bereichsleiter war längst nicht mehr im Unternehmen.

00:05:52: Die Person deren Reaktion diese Stille ausgelöst hatte arbeitete inzwischen woanders und trotzdem wirkte dieser eine Reaktionsweiter wie ein Nachhall in einem leeren Raum Als wir das Thema schließlich selbst aufgriffen und den Arbeitsschritt gemeinsam mit den beteiligten Teams veränderten Dauerte die eigentliche Lösung etwa sechs Wochen.

00:06:16: Vier Jahre schweigen, sechs Wochen Arbeit.

00:06:20: Dieses Verhältnis habe ich mir fortan gemerkt.

00:06:25: bevor wir nun zum wissenschaftlichen Teil kommen eine kurze Klärung in eigener Sache.

00:06:31: Ich habe nach dieser Erfahrung ernsthaft überlegt ob es in meinem eigenen Bereich ähnliche Geschichten über mich gab?

00:06:39: Ich habe mich dann entschieden lieber nicht zu fragen Aber im Rückblick war das genau diese Rotteentscheidung, über die wir in dieser Folge sprechen.

00:06:50: Was sich in diesem Bereich beobachtet hatte wurde bereits wissenschaftlich präzise beschrieben.

00:06:56: Im Jahr zweitausend veröffentlichten Elisabeth Morrison und Francis Millican in der Fachzeitschrift Academy of Management Review eine Arbeit, die einen wichtigen Perspektivwechsel einführte.

00:07:10: Bis dahin verstand die Forschung Schweigen vor allem als individuelle Entscheidung.

00:07:16: Eine Person weckt ab und behält etwas für sich.

00:07:20: Morrison und Milliken zeigten dagegen, dass Schweigen in Organisationen oft kollektiv entsteht.

00:07:27: Mit der Zeit entwickelt sich ein gemeinsames Verständnis.

00:07:31: Es lohnt sich nicht den Mund aufzumachen.

00:07:34: Dieses Muster nannten sie Ein Klima der Stille.

00:07:38: Besonders wertvoll ist ihre Arbeit deshalb, weil sie zwei Grundüberzeugungen im Management beschreibt, die solche Kulturen begünstigen.

00:07:48: Die erste ist die unausgesprochene Annahme mitarbeitender verfolgten vor allem eigene Interessen.

00:07:55: Kritische Rückmeldungen werden dann mit Vorsicht betrachtet – Widerspruch erscheint weniger als Beitrag sondern eher als Störung oder verdeckte Beschwerde.

00:08:07: Die zweite ist die Überzeugung, dass die Führungsebene die wichtigen Zusammenhänge am besten kennt.

00:08:14: Gerade diese Annahme ist türkisch weil sie teilweise stimmt.

00:08:18: Führungskräfte haben natürlich oft mehr Kontextwissen.

00:08:22: Problematisch wird es wenn daraus geschlossen wird – die Einschätzung von unten brauchen wir nicht!

00:08:29: Ich erkenne diese zweite Überzeugungen leider gut wieder allerdings aus einem anderen Zusammenhang.

00:08:36: Wenn wir im Auto unterwegs sind und das Navigationsgerät eine andere Strecke vorschlägt als die, wie ich für richtig halte, gewinne ich diese Diskussion in etwa achtzig Prozent der Fälle.

00:08:49: Die Statistik über die tatsächlichen Ankunftszeiten führt allerdings meine Frau – und die kommt eigenartigerweise zu deutlich anderen Ergebnissen!

00:09:01: Morrison und Milliken beschreiben außerdem die strukturellen Bedingungen, die ein solches Klima stabilisieren.

00:09:08: Stark zentralisierte Entscheidungswege bei denen Rückmeldungen von unten kaum Wirkung entfalten fehlende formale Kanäle für Rückmeltungen nach oben Und eine Führungsebene deren Mitglieder sich in Herkunft Ausbildung und Erfahrung starke ähneln so das bestimmte Perspektiven dauerhaft Ungehört bleiben.

00:09:32: Der Ergänzend dazu untersuchten Millican Morrison und Patricia Hewlin, in einer weiteren Arbeit worüber Mitarbeitende konkret schweigen und warum.

00:09:44: Zwei Gründe traten deutlich hervor – die Sorge als schwierig oder negativ wahrgenommen zu werden und eine Beziehung zu beschädigern insbesondere zur eigenen Führungskraft.

00:09:57: Beide Gründe haben wenig mit Angst vor formalen Konsequenzen zu tun.

00:10:02: Es geht um das soziale Risiko.

00:10:06: Kommen wir zum zweiten Beispiel.

00:10:08: Ich verspreche es endet freundlicher als das erste.

00:10:11: Nach vier Jahren Schweigen und einem schief hängenden Regal habe ich das Gefühl, Wir haben uns alle eine Geschichte mit gutem Ausgang verdient.

00:10:21: In meinem zweiten Beispiel zeigt sich wie sich eine solche Stille durchbrechen lässt.

00:10:27: Vor einigen Monaten begleitete ich eine Führungskraft, die eine neue Abteilung genommen hatte und den Verdacht hegte, dass dort vieles unausgesprochen blieb.

00:10:37: Sie hatte keine konkreten Anderspunkte – nur ein Gefühl!

00:10:41: Besprechungen verliefen zu glatt.

00:10:43: Rückfragen kamen fast nie.

00:10:46: Wir überlegten gemeinsam wie sie das prüfen könnte….

00:10:49: Eine Mitarbeiterbefragung erschien eher zu formal und zu langsam.

00:10:55: Sie entschied sich nach einem Workshop für eine neue, unkonventionelle Vorgehensweise.

00:11:02: In jeder Einzelbesprechung stellte sie nun dieselbe Frage – also nicht das übliche.

00:11:07: Hast du noch Fragen?

00:11:09: Sondern viel konkreter!

00:11:11: Was weißt Du über diesen Bereich von dem Du vermutest dass ich es noch nicht weiß?

00:11:17: Die ersten Wochen brachten wenig und die Antworten fielen höflich und unverbindlich aus.

00:11:23: Sie stellte die Frage trotzdem weiter in jedem Gespräch konsequent.

00:11:28: Nach etwa zwei Monaten passierte etwas, zum ersten Mal bekam sie eine Antwort mit Substanz – einer Mitarbeiterin erzählte von einem Prozess der seit Jahren als ineffizient galt ohne dass ihn jemand je nach oben gemeldet hatte.

00:11:42: Danach öffneten sich nach und nach mehr Mitarbeitende.

00:11:46: Innerhalb eines weiteren Monats kamen aus verschiedenen Richtungen ähnliche Hinweise.

00:11:52: Im Rückblick sagte diese Führungskraft, entscheidend war nicht die Frage selbst sondern ihre eigene Reaktion auf die erste ehrliche Antwort.

00:12:03: Sie bedankte sich, machte sich Notizen und veränderte danach tatsächlich etwas.

00:12:09: Besonders wichtig war ihr im nächsten Team-Meeting offen zu sagen von wem die Anregungen gekommen waren.

00:12:16: Diese sichtbare Reaktionen wirkte genauso weiter wie im ersten Beispiel die kühle Zurückweisung nur in die entgegengesetzte Richtung und auch sie wurde weitererzählt.

00:12:30: Was heißt das nun für ihren Führungsaltag?

00:12:33: Aus den beiden Geschichten und dem Modell lassen sich vier Empfehlungen ableiten.

00:12:39: Empfehlung eins, suchen Sie nach der Geschichte, die erzählt wird!

00:12:45: Denn fast jeder Abteilung mit einer Kultur des Schweigens gibt es eine prägende Geschichte darüber was jemandem einmal passiert ist.

00:12:54: Fragen Sie danach am besten in Einzelgesprächen und mit ehrlichem Interesse an der Antwort.

00:13:00: Empfehlung zwei Stellen Sie konkrete Fragen.

00:13:06: Hast du noch Fragen?

00:13:07: Führt oft direkt ins Schweigen!

00:13:10: Konkretere offene Fragen wirken anders.

00:13:13: Was weißt Du, dass ich vielleicht noch nicht weiß?

00:13:17: oder was würdest Du an meiner Stelle anders machen?

00:13:21: Sie laden eher zum Erzählen ein und lassen sich schwerer höflich weg moderieren.

00:13:28: Empfehlung drei – achten Sie auf die erste ehrliche Antwort.

00:13:34: Wenn nach längerer Stille jemand endlich etwas Unbequemes ausspricht, zählt dieser Moment mehr als die Frage, die ihn ausgelöst hat.

00:13:42: Was sie dann in diese eine Minute machen wird weitererzählt im Guten und im Schlechten.

00:13:50: Empfehlungen vier – prüfen Sie Ihre Strukturen nicht nur Ihr Verhalten.

00:13:56: Offenheit allein reicht selten.

00:13:58: Entscheidend ist, ob es in ihrer Organisation einen verlässlichen Weg gibt über den Rückmeldungen nach oben gelangen.

00:14:05: Unabhängig davon wer gerade führt.

00:14:10: Kulturen des Schweigens entstehen selten aus Absicht oder gar aus bösen Willen.

00:14:16: Meist beginnen sie mit einzelnen Reaktionen die momentanlos wirken und mit Strukturen die nie dafür gedacht waren Widerspruch wirklich aufzunehmen.

00:14:27: Genau darin liegt für mich die Stärke der Forschung von Morrison & Milliken.

00:14:32: Sie zeigt, dass stille nicht in einzelne Menschen sitzt – sie entsteht zwischen ihnen in den Geschichten, die sie weiter erzählen.

00:14:40: Deshalb verschwindet sie auch nicht durch Appelle an Einzelne!

00:14:44: Sie verändert sich erst wenn Führung wiederholt sichtbar anders reagiert und dadurch eine neue Geschichte entsteht, die es wert ist, erzählt zu werden….

00:14:56: Nächsten Folge räumen wir mit einem verbreiteten Missverständnis auf.

00:15:02: Psychologische Sicherheit, niedrigere Ansprüche bedeute.

00:15:06: Wir schauen uns an warum Sicherheit und Urleistungserwartung gerade zusammengehören.

00:15:14: Wenn Sie zur Führung Macht-und Systemischen Denken weiterlesen möchten finden sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.wel.info.

00:15:26: Ich freue mich wenn Sie vorbeischauen.

00:15:29: Bis zur nächsten Folge und bleiben Sie neugierig!

00:15:33: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.