Psychologische Sicherheit (1/4) - Nicht das, was Sie denken

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führungen.

00:00:26: Sehen Sie sich zwei verschiedene Teams an?

00:00:29: In dem einen herrscht eine angenehme ruhige Atmosphäre Besprechungen verlaufen zügig niemand widerspricht laut Alle sind höflich zueinander.

00:00:40: In dem anderen Team wird häufig diskutiert, manchmal laut.

00:00:45: Meinungen prallen aufeinander Entscheidungen werden hart erarbeitet.

00:00:51: Welches der beiden Teams würden Sie als psychologisch sicherer einschätzen?

00:00:57: Die meisten Menschen sagen das erste!

00:01:00: Die Forschung sagt das zweite.

00:01:04: Wir starten heute eine neue kleine Serie innerhalb unserer großen Themenklammer Führung und Macht.

00:01:11: Nach den Führungsdielen widmen wir uns jetzt der psychologischen Sicherheit im Team, einem Konzept das in den letzten Jahren enorm an Aufmerksamkeit gewonnen hat und dabei ebenso oft missverstanden wird.

00:01:27: Ich gestehe gleich zu Beginn auch ich habe das Konzept jahrelang falsch verstanden.

00:01:33: Ich dachte, ein psychologisch sicheres Team sei im Wesentlichen ein Team in dem sich alle mögen und niemand sich aufregt.

00:01:42: Mit dieser Definition hätte ich fast jede Familienfeier für einen Beispiel gelungener psychologische Sicherheit gehalten einschließlich der Feiern bei denen am Ende drei Leute beleidigt früher gegangen sind.

00:01:56: Ich erzähle euch zwei Beispiele die genau diesen Irrtum entlarven und stelle ihnen das Modell vor dass die ganze Forschung dazu begründet hat.

00:02:14: Beginnen wir mit der These für heute.

00:02:16: Psychologische Sicherheit ist nicht die Abwesenheit von Reibung, sie ist die Abwestenheit von Angst vor Konsequenzen dieser Reibungen.

00:02:26: Das ist ein feiner aber entscheidender Unterschied.

00:02:29: Ein Team kann vollkommen ruhig und harmonisch wirken und trotzdem psychologisch unsicher sein weil die Ruhe aus Vorsicht entsteht nicht aus Vertrauen.

00:02:41: Und ein Team kann laut und streitbar wirken, und trotzdem hochgradig sicher sein weil der Streit aus Vertrauen entsteht, nicht aus Respektlosigkeit.

00:02:54: In meiner eigenen Familie kann ich diesen Unterschied inzwischen ziemlich genau bestimmen.

00:02:59: Wenn meine Tochter mir laut widerspricht ist das ein gutes Zeichen.

00:03:04: wenn sie mir plötzlich in allem zustimmt ohne eine einzige Nachfrage weiß ich, dass etwas nicht stimmt.

00:03:12: Entweder mit ihrer Laune oder mit meinem Vorschlag.

00:03:40: wird in diesem Raum nicht ausgesprochen.

00:03:44: Vor einigen Monaten habe ich einen Team begleitet, das intern als Vorzeigeteam galt.

00:03:51: Die Geschäftsführung verwies gerne darauf wie reibungslos dort zusammengearbeitet wurde.

00:03:57: Besprechungen dauerten selten länger als geplant.

00:04:00: es gab kaum Beschwerden.

00:04:02: die Stimmung wirkte bei jedem Besuch freundlich und entspannt.

00:04:08: Als ich Einzelgespräche mit den Teammitgliedern führte, zeigt sich ein anderes Bild.

00:04:14: Fast jede Person berichtete mir von Bedenken die sie in den Besprechungen nie geäußert hatte.

00:04:21: Eine Mitarbeiterin erzählte mir von einem Qualitätsproblem das Sie seit Monaten beobachtete aber nie angesprochen hatte weil frühere Wortmeldungen dieser Art nicht gut angekommen seien bis hier es vorsichtig formulierte Auf die Frage, was genau nicht gut angekommen bedeutete, erzählte sie mir von einer Situation gut ein Jahr zuvor in der ein Kollege eine kritische Frage zu einer Entscheidung der Bereitsleitung gestellt hatte.

00:04:54: Die Antwort war nicht direkt aggressiv gewesen und auch keine laute Zurechtweisung.

00:05:00: Nur ein knappes Kühles – das haben wir bereits entschieden!

00:05:05: Und dann Themenwechsel.

00:05:09: Diese eine Szene, kaum eine Minute lang hatte gereicht.

00:05:14: Seither hatte sich niemand mehr getraut Entscheidungen offen in Frage zu stellen.

00:05:19: Die Harmonie die von außen wie ein Zeichen guter Führung wirkte war in Wahrheit das Ergebnis eines einzigen kalten Moments der sich als kollektive Vorsicht im ganzen Team festgesetzt hatte.

00:05:33: Was mich an diesem Beispiel am meisten beschäftigt hat, war wie lange dieses Team schon in diesem Zustand arbeitete.

00:05:41: Ohne dass irgendjemand es bemerkte – die Teamleitung eingeschlossen!

00:05:47: Aus ihrer Sicht lief alles gut.

00:05:49: Es gab keine Konflikte, keine Beschwerden, keine Reibung.

00:05:53: Genau das hatte sie für ein Zeichen von Stärke gehalten.

00:05:59: In Wahrheit hatte sie die Abwesenheit von Widerspruch mit Zustimmung verwechselt.

00:06:05: Die Diagnose, die ich diesem Team am Ende stellte war nicht das hier zu wenig Harmonie herrschte.

00:06:12: Tatsächlich war hier zu viel davon vorhanden und es war klar dass diese Harmonie erkauft worden war – Mit dem Preis des Schweigens!

00:06:22: Bevor wir nun zum Gegenbeispiel kommen ein kurzer Hinweis Das folgende Team wird Ihnen deutlich lauter vorkommen.

00:06:30: Falls Sie gerade Kopfhörer tragen, das ist kein Fehler in der Aufnahme – es ist tatsächlich so gemeint!

00:06:38: Was in meinem ersten Beispiel passierte wurde wissenschaftlich präzise beschrieben.

00:06:44: Ursprünglich von William Kahn, den Begriff der psychologischen Sicherheit, in einer einflussreichen Arbeit zum Thema Mitarbeiter-Engagement prägte.

00:06:56: Bekannt wurde das Konzept aber vor allem durch die Forschung von Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School.

00:07:05: Edmondsen untersuchte in den späten nineteenhundertneunziger Jahren veröffentlicht, und wollte herausfinden welche Teams die wenigsten Medikationsfehler machten.

00:07:25: Ihre Ausgangshypothese war naheliegend.

00:07:28: Die besten Teams würden auch die niedrigsten Fehlerzahlen aufweisen.

00:07:33: Das Ergebnis war das genaue Gegenteil!

00:07:36: Die Stationen, die von unabhängigen Beobachtern als sie leistungsfähigste eingeschätzt wurden meldeten mehr Fehler nicht weniger.

00:07:45: Bei näherer Untersuchung zeigten sich diese Teams machten nicht mehr Fehler.

00:07:51: Sie sprachen mehr Fehler aus.

00:07:53: Sie hatten ein Klima, in dem das eingestehen eines Fehlers nicht bestraft sondern als Beitrag zum gemeinsamen Lernen verstanden wurde.

00:08:03: Die anderen Themes hatten vermutlich ähnlich viele Fehler – sie behielten sie nur für sich!

00:08:10: Aus dieser und späteren Untersuchungen lässt sich präzise ableiten was psychologische Sicherheit gerade nicht bedeutet.

00:08:22: Ein harmonisches Team kann, wie mein erstes Beispiel zeigte in Wahrheit tief unsicher sein.

00:08:29: Sie bedeutet nicht Konfliktfreiheit – im Gegenteil sichere Teams zeigen häufig mehr sichtbaren Konflikte als unsichere weil Meinungsverschiedenheiten offen ausgetragen werden dürfen statt unter der Oberfläche zu schwälen.

00:08:45: sie bedeutet Nicht-Nettigkeit oder Zurückhaltung.

00:08:49: Ein Team kann sehr direkt und unbequem miteinander umgehen, und trotzdem hochgradig sicher sein.

00:08:56: Solange diese Direktheit nicht – und das ist hier besonders wichtig – mit persönlicher Herabsetzung verwechselt wird!

00:09:05: Und sie bedeutet nicht dass niedrige Standards gelten.

00:09:10: Diesen Punkt vertiefen wir in der nächsten Folge dieser Serie ausführlicher.

00:09:14: aber schon hier sei gesagt Sicherheit und hohe Ansprüche schließen einander Nicht aus.

00:09:21: Der Organisationsberater Timothy Clarke hat im Jahr- und Jahrzehnte ein Modell vorgeschlagen, das erklärt warum psychologische Sicherheit keine Janineinfrage ist sondern sich stufenweise entwickelt.

00:09:36: Er unterscheidet vier Stufen Zugehörigkeitssicherheit Das Grundgefühl überhaupt willkommen zu sein.

00:09:44: Lernsicherkeit Die erlaubten es Fragen zu stellen und Fehler beim lernen zu machen.

00:09:50: Beitragssicherheit, die Erlaubnis aktiv eigene Ideen einzubringen.

00:09:56: und schließlich Widerspruchssicherkeit.

00:09:58: Die anspruchsvollste Stufe also die erlaubten es den Status quo offen in Frage zu stellen.

00:10:08: wenn ich dieses Stufenmodell auf meiner eigene Familie anwende befinden wir uns bei fast allen Themen zuverlässig auf der vierten Stufe.

00:10:18: Meine Tochter hat die Widerspruchssicherheit früh und gründlich erreicht, deutlich früher als ich es manchmal als komfortabel empfunden habe.

00:10:30: Was Klagsmodell besonders wertvoll macht ist die Erkenntnis dass ein Team auf einer Stufe hoch stehen kann und auf eine andere niedrig.

00:10:41: Man kann sich zugehörig fühlen und trotzdem nie widersprechen.

00:10:46: Diese Differenzierung erklärt, warum manche Teams sich sicher anfühlen und es nicht in jeder Hinsicht sind.

00:10:56: Nach so viel Theorie schulde ich Ihnen noch eine Auflösung.

00:11:00: Ja meine Familie hat inzwischen tatsächlich eine informelle Redewendung für den Moment, indem Ich versuche eine Diskussion vorzeitig zu beenden.

00:11:12: Sie nennen Es das haben wir bereits entschieden sagen.

00:11:17: Ich habe diesen Ausdruck übrigens nicht erfunden und ich zitiere ihn nur ungern.

00:11:26: Damit komme ich zu meinem zweiten Beispiel, dem lauten Gegenstück zum ersten.

00:11:32: Einige Zeit später begleitete ich ein Team das auf den ersten Blick das genaue Gegenteil des vorigen war.

00:11:40: Besprechungen waren lebhaft – oft laut mit höherbarem Widerspruch!

00:11:45: Neue Teammitglieder berichteten übereinstimmen, sie hätten in den ersten Wochen gedacht.

00:11:51: Dieses Team stünde kurz vor einem größeren Zerwürfnis.

00:11:56: Was mir bei genauerem Hinsehen auffiel war etwas anderes!

00:12:00: Nach jeder hitzigen Diskussion kehrte das Team ohne sichtbare Nachwirkungen zur Arbeit zurück.

00:12:07: Menschen die sich fünf Minuten zuvor lautstark widersprochen hatten, ersten Anschließend gemeinsam zum Mittag ohne erkennbare Verstimmung.

00:12:19: Ich fragte die Teamleiterin, wie sie dieses Klima geschaffen hatte.

00:12:24: Sie sagte mir einen Satz, der mir seither wichtig geblieben ist.

00:12:29: Ich habe früh klar gemacht dass wir hier über Ideen streiten nicht über Menschen und ich habe selbst mit gutem Beispiel vorangehen müssen.

00:12:39: Als jemand meinen Vorschlag einmal öffentlich zerpflückt hat, habe ich mich am Ende bedankt, nicht verteidigt.

00:12:46: Diese eine Reaktion öffentlich in einem frühen Moment hatte offenbar eine ähnliche Prägekraft entfaltet wie die kühle Zurückweisung im ersten Beispiel, nur in die entgegengesetzte Richtung.

00:13:01: Das Team hatte gelernt.

00:13:02: Widerspruch ist hier erwünscht auch gegenüber der Führung und er hat keine persönlichen Konsequenzen.

00:13:12: Als sich später die Ergebnisse dieses Teams mit vergleichbaren Teams im selben Unternehmen verglich, zeigte sich ein deutlicher Unterschied.

00:13:22: Dieses lautere streitbare Team hatte über zwei Jahre hinweg deutlich weniger gravierende Fehler zu verzeichnen als das leisere harmonischere Team aus meinem ersten Beispiel.

00:13:37: Probleme wurden früher erkannt weil sie früher ausgesprochen worden.

00:13:42: Was diese beiden Beispiele nebeneinander zeigen, ist die eigentliche Poante der heutigen Folge.

00:13:49: Von außen hätten die meisten Menschen das ruhigere Team für das gesündere Gehalten – die Realität war umgekehrt!

00:14:00: Damit wären wir wieder bei den vier Empfehlungen, die sie aus diesen Beispielen und aus dem Modell mit in ihren Führungsalltag nehmen können.

00:14:10: Empfehlung eins Prüfen Sie die Ruhe statt sie zu genießen.

00:14:16: Wenn ihr Team ungewöhnlich harmonisch wirkt, fragen Sie sich aktiv ob das an echter Zufriedenheit liegt oder an gelernter Vorsicht?

00:14:27: Ein guter Test!

00:14:28: Wann wurde Ihnen zuletzt in einer Besprechung ernsthaft widersprochen?

00:14:35: Empfehlung zwei – achten Sie auf einzelne prägende Momente.

00:14:40: Sowohl in meinem ersten als auch in meinem zweiten Beispiel reichte ein einziger Moment, um die Kultur eines ganzen Themes über Jahre zu prägen.

00:14:50: Achten Sie besonders auf Ihre eigenen Reaktionen – in den Momenten, in denen jemand Ihnen widerspricht oder einen Fehler zugibt!

00:15:02: Empfehlung Nummer drei Trennen sie Sache und Person konsequent.

00:15:08: Der entscheidende Unterschied zwischen produktiven Streit und schädlichem Konflikt liegt selten in der Lautstärke.

00:15:39: fühlen sich alle zugehörig, dürfen alle Fragen stellen, dürfen alles aktiv beitragen?

00:15:48: und die anspruchsvollste Frage darf Ihnen jemand widersprechen ohne daraus Konsequenzen zu fürchten?

00:16:00: Psychologische Sicherheit ist eines der am meisten missverstandenen Konzepte der modernen Führungsforschung gerade weil unsere Intuition uns hier gerne in die Irre führt.

00:16:11: Wir suchen nach Ruhe und finden stattdessen Vorsicht.

00:16:15: Wir meiden lautstärke und übersehen dabei Vertrauen.

00:16:20: Amy Edmanson hat einmal sinngemäß formuliert, dass die wichtigste Frage in jedem Team lautet ob es sich sicher genug anfühlt um die Wahrheit zu sagen und nicht ob es angenehm anfühlen.

00:16:35: Diese beiden Dinge liegen häufiger gegensätzlicher als wir glauben möchten.

00:16:42: In der nächsten Folge dieser Serie schauen wir uns an, welche konkreten Führungsverhalten psychologische Sicherheit aufbauen und welche sie oft unbeabsichtigt zerstören.

00:16:54: Wenn Sie zu Führung Macht-und Systemischen Denken weiterlesen möchten finden Sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.welpunktinfo.com.

00:17:06: Ich freue mich über Ihren Besuch!

00:17:08: Bis zur nächsten Folge.

00:17:09: Bleiben Sie neugierig.

00:17:12: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:17:18: Sie finden das Skript dazu sowie weitere Informationen auf seiner Website www.wel.info.

00:17:26: Bis dann!