Führung & Macht (2/4) - Warum wir Visionen folgen und Anweisungen nur ausführen

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00:00:25: Warum machen Menschen manchmal weit mehr, als von ihnen verlangt wird und manchmal nicht einmal das Nötigste?

00:00:32: Obwohl beide Male dieselbe Stellenbeschreibung im Vertrag steht.

00:00:38: Die Antwort hat weniger mit den Menschen zu tun als mit ihrer Führungsperson.

00:00:43: Und genauer gesagt, mit einem einzigen psychologischen Mechanismus, den wir uns heute mal genauer ansehen.

00:00:51: Wir sind in der zweiten Folge unsere Serie Überführungen macht.

00:00:55: In Folge eins ging es um Livins drei Grundstealer und die überraschende Erkenntnis zur Lässe-Fährführung.

00:01:03: Heute geht es um eine Unterscheidung, die seit den neunzehnhundersiebziger Jahren die gesamte Führungsfroschung geprägt hat.

00:01:10: Transaktionale versus transformationaler Führungen.

00:01:15: Ich erzähle Ihnen zwei Beispiele aus meiner Führungserfahrung und stelle das Modell vor, dass erklärt warum manche Führunkräfte Menschen bewegen können während andere sie nur verwalten.

00:01:27: Und ja!

00:01:28: Es wird wieder mindestens eine Anekdote geben eigentlich nichts zu tun haben sollte.

00:01:47: Wir mit der These für heute!

00:01:49: Menschen folgen Anweisungen, solange sich die Anweisung lohnt.

00:01:54: Menschen folgern Visionen auch wenn es sich gerade nicht lohnt.

00:01:59: Das ist den entscheidenden Unterschied zwischen transaktionaler und transformationaler Erführung Und er hat mit Moral wenig zu tun aber mit Psychologie sehr viel.

00:02:13: Transaktionale Führung funktioniert über Austausch.

00:02:16: Leistung gegen Belohnungen, Abweichung gegen Korrektur – das ist nicht falsch!

00:02:21: Es ist sogar notwendig aber es hat eine eingebaute Obergrenze.

00:02:25: Sobald die Belohnung ausbleibt oder anderswo größer ist endet auch die Leistung.

00:02:33: Transformationale Fführung funktioniert anders.

00:02:36: sie zielt nicht auf den Austausche sondern auf die Identifikation.

00:02:42: Menschen, die sich mit einer Vision identifizieren arbeiten nicht mehr für die Belohnung.

00:02:48: Sie arbeiten weil die Sache zu einem Teil von ihnen selbst geworden ist und das verändert alles was danach möglich wird.

00:02:56: Meine These für heute lautet deshalb wer verstehen will warum manche Teams außergewöhnliches leisten und andere nur Dienst nach Vorschrift muss nicht die Menschen fragen.

00:03:08: Er muss nach dem Mechanismus fragen, mit dem ihre Führungskraft arbeitet.

00:03:14: Lassen Sie mich mit einem ersten Beispiel beginnen.

00:03:17: Vor einigen Jahren übernahm ich vorübergehend die Aufsicht über einen Unternehmensbereich dessen bisheriger Leiter – nennen wir ihn Herrn Wenzel – ein Musterverkörperte das mir seither öfters begegnet ist.

00:03:31: Herr Wenzl führte ausschließlich Überzahlen klare Zielvorgaben, klare Prämien und klare Konsequenzen bei Zielverfehlungen.

00:03:40: Sein System war sauber konstruiert – fast elegant in seiner Logik!

00:03:46: Und das funktionierte in gewissen Sinne.

00:03:48: Die Zahlen stimmten, dass Team erreichte seine Ziele Quartal für Quartale mit bemerkenswerter Verlässlichkeit.

00:03:56: Was mir auffiel, als ich den Bereich übernahm, war etwas anderes.

00:04:00: Es gab keine Initiative jenseits der Zielvorgebe.

00:04:05: Niemand kam mit Ideen, die nicht ausdrücklich verlangt wurden.

00:04:09: Niemand blieb länger wenn es nicht extra vergütet wurde.

00:04:14: Als ein Wettbewerber ein etwas höheres Gehaltbrot verließen innerhalb von nur zwei Monaten vier Schlüsselmitarbeiter den Bereich nahezu reuschlos und ohne sichtbare emotionale Bindung an das was sie zurücklesen.

00:04:30: Das erinnerten mich offen gestanden an meinen eigenen Versuch meine Tochter für Hausarbeit zu motivieren, indem ich ein Premiumsystem einführte.

00:04:39: Zwei Euro pro gischer Spüler ausräumen.

00:04:42: Fünfzig Cent pro aufgeräumten Zimmer!

00:04:45: Das funktionierte hervorragend genau drei Wochen lang.

00:04:49: Dann verhandelte sie eine Gehaltserhöhung für den Müll und fragte ob Zähneputzen nicht auch eine Zulage verdient hätte?

00:04:57: Ich hatte also ohne es zu wollen ein perfektes transaktionales System aufgebaut.

00:05:03: Sobald ich das Geldstrich Stich sie die Aufgaben.

00:05:08: Gut, zurück zu Herrn Wenzels Bereich.

00:05:10: Als ich mit den verbliebenen Mitarbeitenden sprach, fiel mir einen Satz besonders auf, den eine erfahrene Kollegin sagte Wir wissen genau was wir bekommen wenn wir unsere Zahlen erreichen!

00:05:22: Wir wissen nun nicht wofür wird das eigentlich tun außer für die Zahlen selbst?

00:05:27: Das war die Diagnose in einem einzigen Satz.

00:05:31: Es gab ein funktionierendes System des Austauschs aber es gab keine Identifikation mit etwas das größer war als die einzelne Prämie.

00:05:42: Bevor wir zum wissenschaftlichen Teil kommen, ich verspreche es wird diesmal kein Experiment mit zehnjährigen Jungen aus dem Jahr neunzehntundunddreißig.

00:05:52: Diesmal reisen wir nur bis in die späten Neunzehnhundertsebziger was für diese Podcast-Miniserie fast schon hochmodern ist!

00:06:03: Der Unterschied zwischen transaktionaler und transformationaler Führung geht auf den amerikanischen Politikwissenschaftler James MacGregor Burns zurück, der sie in his book Leadership zunächst im Kontext politischer Führungen einführte.

00:06:20: Burns beobachtete dass manche politischen Führer ihre Anhänger durch Austauschbeziehungen mobilisierten also Stimmen gegen Versprechen Während andere ihre Anhänger durch eine gemeinsame Vision transformierten, sodass diese über ihre ursprünglichen Interessen hinauswuchsen.

00:06:40: Burn It Best übertrug dieses Konzept, und entwickelte gemeinsam mit einem Kollegen das sogenannte Full Range Leadership Model – welches Führung als eine stufenlose Entwicklung von Passiv über transaktional bis transformational beschreibt?

00:07:00: Wobei wir Laisse-faire, also das passive Ende dieser Entwicklung bereits in Folge eins kennengelernt haben.

00:07:07: Best identifizierte vier Verhaltensweisen – die transformationale Führung ausmachen im Englischen oft als die VierEis bezeichnet.

00:07:17: Idealisierte Einfluss Die Führungsperson wird selbst zum Vorbild dem Vertrauen und Bewunderungen entgegen gebracht wird nicht durch ihre Position sondern durch gelebte Integrität.

00:07:30: Inspirierende Motivation Eine überzeugende Vision wird vermittelt, die dem Handel einen Sinn gibt der über die einzelne Aufgabe hinausreicht.

00:07:41: Intellektuelle Stimulierung Mitarbeitende werden ermutigt bestehendes zu hinterfragen und eigene Lösungsfähige zu entwickeln statt nur Anweisungen auszuführen.

00:07:54: Individualisierte Brücksichtigung Jede Person wird mit ihren eigenen Bedürfnissen stärken und Entwicklungsmöglichkeiten wahrgenommen, nicht nur als austauschbare Funktionseinheit.

00:08:08: Und was macht diese vier Bausteine jetzt so wirksam?

00:08:13: Die Antwort liegt in einem Mechanismus den die Motivationspsychologie unabhängig von BESS beschrieben

00:08:20: hat.".

00:08:21: Edward D.C.

00:08:23: und Richard Ryan entwickelten seit den neunzehnundachziger Jahren an der University of Rochester die Selbstbestimmungstheorie, die zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterscheidet.

00:08:37: Extrinsische Motivations steht durch äußere Anreizebelohnung oder Vermeidung von Bestrafungen – sie funktioniert zuverlässig aber nur so lange der Äußereanreiz besteht!

00:08:49: Intrinsische Motivation entsteht, wenn eine Tätigkeit selbst als bedeutsam autonom gewählt und kompetent ausführbar erlebt wird.

00:08:59: Sie funktioniert unabhängig von äußeren Anreizen weil die Belohnung im Handeln selbst liegt.

00:09:06: Die transformationale Führung wirkt genau auf diesen zweiten Mechanismus.

00:09:12: Idealisierte Einfluss und inspirierende Motivations schaffen Bedeutungen.

00:09:17: Intellektuelle Stimulierung schafft Autonomierleben.

00:09:21: Individualisierte Berücksichtigung schafft das Gefühl von Kompetenz und Zugehörigkeit.

00:09:27: Zusammen erzeugen sie genau die Bedingungen, unter denen intrinsische Motivation entsteht – jene Form der Motivations, die nicht endet wenn niemand mehr zusieht!

00:09:39: Ich habe versucht dieses Prinzip einmal auf meine eigene Familie anzuwenden mit gemischten Erfolg.

00:09:46: Beim Großputz vor einem Familienfest hielt ich eine kleine Rede darüber, wie wichtig es sei dass unser Zuhause ein Ort der Gastfreundschaft ist.

00:09:55: Ein Symbol unserer Werte als Familie.

00:09:59: Meine Frau sah mich einen Moment lang an und sagte das ist ein wunderschöner Gedanke!

00:10:05: Der Spiegel im Bad wünscht sich davon trotzdem nicht selbst.

00:10:10: Manche Vision brauchen eben doch noch jemanden mit seinem Lappen in die Hand.

00:10:16: Die empirische Bestätigung dieser theoretischen Überlegungen wurden in einem Meter-Analyse im Journal of Plyde Psychology bestätigt, die wir in unserer Serie schon einmal gestreift haben.

00:10:29: Über zahlreiche Studien hinweg zeigte sich das transformationale Führung konsistent mit höherer Zufriedenheit, höherem Engagement und bessere wahrgenommener Führungswirksamkeit verbunden ist – deutlich stärker als transaktionale Führung allein.

00:10:47: Wichtig dabei ist eine Differenzierung, die best selbst stets betonte.

00:10:52: Transaktionales Führungen sind nicht das Gegenteil von transformationaler Führungsführung, sie ist ihre notwendige Grundlage.

00:11:01: Klare Erwartungen, faire Konsequenzen, verlässliche Strukturen – all das muss funktionieren bevor eine Vision überhaupt Raum zur Entfaltung findet!

00:11:11: Wer versucht mit Visionen zu führen, während im Hintergrund elementare Fairness fehlt wird scheitern.

00:11:19: Die wirksamsten Führungskräfte beherrschen Beides und wissen wann welches gefragt ist.

00:11:26: Damit komme ich zum zweiten Beispiel, dass die andere Seite dieser Medaille zeigt.

00:11:32: Vor einigen Jahren übernahm ich die Leitung eines Projekts, das kurz vor der Einstellungsstand.

00:11:37: Das Budget war nahezu aufgebraucht, die Stimmung im Team war erschöpft, mehrere Mitarbeiter hatten bereits innerlich gekündigt.

00:11:46: Ein Kollege sagte mir offen wir machen hier nur noch Dienst nach Vorschrift bis das Projekt beerdigt wird!

00:11:54: Ich hätte in dieser Situation versuchen können das Team mit zusätzlichen Prämien zu einer letzten Kraftanstrengung zu bewegen….

00:12:02: Stattdessen habe ich das Team zusammengerufen und eine andere Frage gestellt.

00:12:06: Keine Frage nach Zahlen, sondern eine Frage nach Bedeutung.

00:12:10: Wofür genau haben wir das hier eigentlich begonnen?

00:12:13: Und ist es noch wahr?

00:12:17: Das Gespräch das folgte dauerte drei Stunden!

00:12:20: Es war unbequem – es gab Rust, es gab alte Verletzungen die zur Sprache kamen.

00:12:25: aber am Ende dieses Gesprächs stand etwas dass vorher nicht da war Eine gemeinsame, ehrliche Formulierung dessen wofür das Projekt eigentlich stand.

00:12:35: Jenseits der ursprünglichen Kennzahlen die längst nicht mehr erreichbar waren.

00:12:41: Was danach geschah hat mich nachdrücklich beeindruckt.

00:12:44: Ohne dass es explizit gefordert wurde begannen einzelne Teammitglieder eigene Ideen einzubringen wie das Projekt trotz der schwierigen Lage doch noch einen echten Wert liefern könnte.

00:12:56: Eine Mitarbeiterin arbeitete an einem Wochenende freiwillig, an einer Lösung die niemand von ihr verlangt hatte.

00:13:03: Als ich sie später fragte warum, sagte sie nur weil es jetzt wieder unser Projekt war nicht nur die Aufgabe.

00:13:11: Das Projekt wurde am Ende natürlich nicht zum ursprünglich geplanten Erfolg aber es lieferte einen Wert der Bestand hatte und das Team verließ es mit einem Gefühl von Stolz statt Erschöpfung.

00:13:24: Was diesen Unterschied ausmachte, war keine zusätzliche Prämie oder dergleichen.

00:13:29: Es war die Wiederherstellung einer Identifikation, die verloren gegangen war.

00:13:34: Was nehmen Sie aus diesem Beispiel und aus dem Modell mit in Ihren Führungsalltag?

00:13:40: Sie ahnen es wie Empfehlungen!

00:13:43: Empfehlung eins – sichern sie zuerst das transaktionale Fundament.

00:13:49: Bevor Sie mit Visionen arbeiten stellen Sie sicher dass die Grundlagen stimmen klare Erwartungen, faire Konsequenzen, verlässliche Strukturen.

00:13:58: Eine Vision auf einem brüchigen Fundament wirkt wie Dekoration nicht die Führung.

00:14:05: Empfehlung zwei?

00:14:06: Fragen Sie öfter nach dem Wuffür – Nicht nur nach dem was!

00:14:11: Menschen wissen meist genau, was von Ihnen verlangt wird.

00:14:15: Seltener wissen sie wofür es eigentlich zählt.

00:14:18: Diese Lücke zu schließen ist eine der wirksamsten Führungsaufgaben überhaupt.

00:14:24: Empfehlung drei, geben Sie intellektuellen Freiraum nicht nur Aufgaben.

00:14:30: Wenn Sie Ihrem Team nur sagen was zu tun ist bekommen Sie Ausführung.

00:14:36: Wenn sie Ihr Team einladen mitzudenken bekommen Sie Beteiligung.

00:14:41: Der Unterschied entsteht durch die einfache oft vergessen Frage Wie würdest du das lösen?

00:14:49: Empfehlungen vier Sehen Sie den Einzelnen nicht nur die Funktion.

00:14:55: Individualisierte Berücksichtigung bedeutet, echtes Interesse an der Entwicklung jeder einzelnen Person zu zeigen.

00:15:03: Das lässt sich nicht delegieren und schon gar nicht durch ein System ersetzen – es braucht Zeit!

00:15:09: Und genau deshalb wirkt das so stark.

00:15:14: Transaktionale Führung ist notwendig.

00:15:16: Sie schafft Verlässlichkeit fernes einen funktionierenden System des Austauschs Aber sie hat eine Obergrenze und die verläuft genau dort, wo die Belohnung endet.

00:15:28: Transformationale Führungen überschreitet diese Grenze nicht weil sie mehr verspricht sondern weil sie etwas anderes anspricht – Die Identifikation eines Menschen mit einer Sache, die größer ist als er selbst.

00:15:42: Diese Identifikations lässt sich nicht kaufen!

00:15:45: Sie lässt sich nur einladen Durch Vorbild, durch Visionen, durch echten intellektuellen Freiraum, durch das Gefühl als ganze Person gesehen zu werden.

00:15:56: Burn It Best hat einmal sinngemäß gesagt dass transaktionale Führung Menschen dazu bringt das zu tun was vereinbart wurde während transformationale Führen Menschen dazu bringen mehr zu tun als sie selbst für möglich gehalten hätten.

00:16:13: In der nächsten Folge unserer Serie wird ersohn bequemer.

00:16:16: Wir schauen uns an, was passiert wenn Führung nicht mehr transformiert sondern zerstört.

00:16:22: Und woran man destruktive Führungsstile vollzeitig erkennt!

00:16:27: Wenn Sie zu Führungen macht und systemischen Denken weiterlesen möchten finden sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.info-post.

00:16:38: Ich freue mich auf Ihren Besuch Bis zur nächsten Folge.

00:16:41: Bleiben Sie neugierig.

00:16:43: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:16:49: Sie finden das Skript dazu sowie weitere Informationen auf seiner Website www.wel.info.

00:16:57: Bis dann!