Führung & Macht (1/4) - Führungsstile: Drei Räume, drei Wirkungen

00:00:10: Und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führunsfragen!

00:00:25: Was glauben Sie?

00:00:26: Ist der teuerste Führingsfehler der Wirtschaftsgeschichte eine verpatzöbernahme?

00:00:33: Eine Bank die sich verzockt hat?

00:00:36: Ich behaupte nein.

00:00:37: Der teuereste Führersfehler ist viel kleiner viel stiller und er passiert in fast jedem Büro, jede Woche auf täglich.

00:00:46: Er heißt der falsche Führungsstil.

00:00:48: angewendet mit bestem Gewissen!

00:00:52: Heute beginnen wir mit einer neuen kleinen Serie zum Thema Führung und Macht und wir starten mit dem Aspekt, der am längsten erforscht ist und bis heute am meisten unterschätzt wird – Führungensteile und ihre psychologische Wirkung.

00:01:08: In den kommenden Folgen geht es um psychologische Sicherheit im Team, um Macht-, Einfluss- und Autorität sowie um Vertrauen in Führungsbeziehungen.

00:01:20: Heute aber steigen wir ganz am Anfang ein bei einem Experiment aus dem Jahr neunzehnhundertneinunddreißig das bis heute niemand aus der Führungforschung wegdenken kann – so sehr man es auch versucht!

00:01:33: Ich erzähle Ihnen zwei Beispiele aus meiner Führungserfahrung, stelle das klassische Experiment vor, dass die moderne Führungstilforschung begründet hat.

00:01:42: Und ich verspreche Ihnen mindestens eine peinliche Anekdote aus meinem eigenen Leben, die mit Führungen eigentlich nichts zu tun haben sollte und es trotzdem irgendwie schafft!

00:02:06: Wenn wir mit einer These, die auf den ersten Blick simpel klingt und in ihrer Konsequenz doch weitreichend ist... Führungsstile sind nie-neutral.

00:02:15: Sie formen ein psychologisches Klima, in dem Menschen entweder aufblühen oder verkümmern.

00:02:22: Wir sprechen oft über Führungsstile.

00:02:25: Seien sie eine Geschmacksfrage wie die Wahl zwischen Filtercafé und der Spacer.

00:02:31: Der Eine führt eben strenger Die andere eben lockerer.

00:02:35: Am Ende zählt doch nur das Ergebnis.

00:02:38: Diese Sicht ist verkürzt Und sie ist mit Verlaub ziemlich gefährlich.

00:02:43: Führungsziele wirken nicht nur auf kurzfristige Zahlen, sie wirken darauf wie Menschen sich selbst in ihrer Arbeit erleben.

00:02:52: Ob Sie handeln oder nur ausführen, ob Sie Eigeninitiative entwickeln wurde sie systematisch verlernen.

00:03:00: Besonders überraschend ist einbefund der schon nineteenhundertneununddreißig sichtbar wurde und sich seither immer wieder bestätigt hat Der Stil, der sich am angenehmsten anfühlt ist nicht automatisch der psychologisch gesündeste.

00:03:16: Sie werden gleich verstehen warum das für viele Führungskräfte fast schon ein kleiner Schock ist!

00:03:21: Meine These für heute lautet deshalb wer den psychologischen Fußabdruck seines eigenen Führungsstils nicht kennt führt blind selbst wenn die Zahlen gerade stimmen.

00:03:34: Lassen Sie mich mit einem ersten Beispiel beginnen.

00:03:37: Vor vielen Jahren in meiner Zeit als Bereitsleiter in der Logistik verantwortete ich mehrere Standorte und zwei davon gleichen sich wie Zwillinge, die nur unterschiedliche Chefs bekommen hatten.

00:03:49: Gleiche Teamgröße, gleiche Aufgaben, gleiches Arbeitsaufkommen – die beiden Lagerleiter dort aber hätten unterschiedlicher nicht führen können!

00:03:59: Der eine, nennen wir ihn Herrn Brandt.

00:04:01: Führte sehr direktiv und Anweisung waren glasklar.

00:04:05: Abweichungen wurden sofort korrigiert.

00:04:08: Entscheidungen traf er allein Meist im Stehen meist schnell.

00:04:12: Sein Team funktionierte reibungslos so lange er im Haus war.

00:04:16: Die Zahlen stimmten.

00:04:18: Bei Betriebsbegehung wirkte alles diszipliniert aufgeräumt ja fast schon militärisch akkurat.

00:04:26: Die anderen nennen wir sie Frau Seiler.

00:04:28: Führte anders, sie band der Team in Entscheidungen ein, delegierte Verantwortung ließ Raum für eigene Lösungswege.

00:04:37: Auf den ersten Blick wirkte ihr Bereich weniger streng organisiert.

00:04:41: Es gab mehr Diskussionen mit Rückfragen und manchmal auch sichtbare Unsicherheit.

00:04:48: Der eigentliche Unterschied zeigte sich erst über die Zeit Und zwar auf eine Weise, die mich manchmal noch bis heute beschäftigt Und da gestehe ich an dieser Stelle etwas, das mit Lagerlogistik nur am Rande zu tun hat.

00:05:00: Ich kenne dieses Kontrollbedürfnis von Herrn Brand sehr genau und zwar aus meinem eigenen Wohnzimmer!

00:05:06: Als sich unseren Grillabend organisierte hatte ich eine Tabelle mit Ankunftszeiten, Fleischmengen pro Person und einem Minuten genauen Zeitplan für die Glut.

00:05:17: Meine Frau hob ein Augenbrau und sagte es ist ein Grillabender kein Truppenaufmarsch.

00:05:25: Sie hatte recht, die Würstchen waren trotzdem pünktlich.

00:05:29: Meine Ehe hat es überlebt!

00:05:32: Knapp zurück zu Herrn Brandt und Frau Seiler.

00:05:36: Als Herr Brandt für drei Wochen krankheitsbedingt ausfiel brach die Leistung seines Teams spürbar ein.

00:05:42: Ohne seine unmittelbare Anweisungen wusste niemand so recht wie mit unaerwarteten Situationen umzugehen war.

00:05:50: Es gab mehr Fehler, mehr Reibung eine spürbare Lähmung ja fast so als hätte man dem Team den Strom abgestellt.

00:05:58: Als Frau Seiler für denselben Zeitraum ausfiel, geschah etwas anderes.

00:06:04: Ihr Team organisierte sich weitgehend selbst ohne Leistungseinbruch.

00:06:09: Als sie zurückkam berichtete mir ein Mitarbeiter beiläufig Wir haben schon überlegt wie wir das Problem mit der Verladerampe lösen.

00:06:17: Wir haben es einfach ausprobiert.

00:06:21: Was war der Unterschied?

00:06:23: Er Brandsteam hatte gelernt zu gehorchen.

00:06:26: Frau Seilas Team hatte gelernt zu handeln.

00:06:30: Das ist keine kleine Nuance, das ist der Unterschied zwischen einem System, dass nur mit externer Steuerung abläuft und ein System, das eine eigene innere Steuerung entwickelt hat.

00:06:42: Bemerkenswert dabei?

00:06:44: Herr Brandts Zahlen sahen über lange Zeit sogar geringfügig besser aus bis zu dem Moment an dem seine Anwesenheit fehlte.

00:06:53: dann zeigte sich, was unter der Oberfläche wirklich aufgebaut worden war und was eben nicht.

00:07:00: Bevor ich sie jetzt mit einem Experiment aus dem Jahr neunzehntundundreißig konfrontiere, kurze Entwarnung!

00:07:07: Es kommen keine Dias, keine Fußnot noch nicht verspreche.

00:07:11: es dauert kürzer als mein letzter Versuch ein Ikea-Regal ohne Anleitung aufzubauen.

00:07:17: Das war übrigens auch ein Fall von laisse-faire Führung, allerdings gegenüber mir selbst.

00:07:22: Und es endete mit drei überzähligen Schrauben und einem Regal mit interessanter Schräglage.

00:07:30: An dieser Stelle möchte ich Ihnen das Experiment vorstellen, dass diese Beobachtungen wissenschaftlich fundiert und das bis heute als Grundlage der modernen Führungsstilforschung gilt.

00:07:42: Es stammt von Kurt Levine, einem deutsch-amerikanischen Psychologen der gemeinsam mit Ronald Lippitt und Ralph White im Jahr neunzehntneununddreißig an der University of Iowa einen Experiment durchführte das zu den Einflussreichsten der Sozialpsychologie zählt.

00:08:01: Levin war nineteenhundertdreisig aus Deutschland in die USA emigriert und hatte ein besonderes Interesse daran, wie unterschiedliche Formen von Autorität das Verhalten von Gruppen beeinflussen.

00:08:13: Ein Interesse, dass nicht zuletzt aus seiner eigenen Erfahrung mit autoritären Systemen entstand.

00:08:20: Levin, Lipit & White beobachteten Gruppen von zehnjährigen Jungen in Freiser Clubs, die Masken bastelten und andere handwerkliche Projekte durchführten.

00:08:31: Jede Gruppe wurde von erwachsenen Leitern geführt, die instruiert wurden einen von drei klar definierten Führungsstilen anzuwenden.

00:08:40: Den autoritären Stil Der Leiter bestimmte allein was getan wurde und wie.

00:08:47: Er gab detaillierte Anweisungen kritisierte oder lobte individuell ohne die Gründe Transparenz zu machen Und hielt sich meist außerhalb der eigentlichen Gruppenaktivität Den demokratischen Stil.

00:09:02: Der Leiter diskutierte Entscheidungen mit der Gruppe, ließ Wahlmöglichkeiten offen, gab Feedback sachlich und nahm selbst an der Gruppenarbeit teil – aber ohne sie zu dominieren!

00:09:14: Den Laisse-fairestil.

00:09:18: Die Ergebnisse waren gerade für die damalige Zeit aufsehenerregend und sie sind bis heute bemerkenswert präzise.

00:09:37: Unter autoritärer Führung war die Arbeitsleistung in Anwesenheit des Leiters hoch.

00:09:44: Gleichzeitig entstand deutlich mehr Aggression innerhalb der Gruppe, teils im Form von Sündenbockdynamiken gegen einzelne schwächere Mitglieder.

00:09:54: Sobald der Leiter den Raum verließ, brach die Aktivität fast vollständig zusammen.

00:10:00: Einige Gruppen entwickelten eine auffällige Appartie, andere reagierten mit plötzlicher Rebellion.

00:10:08: Unter demokratischer Führung war die Stimmung wärmer – die Gruppenmitglieder zeigten mehr Originalität und Eigeninitiative.

00:10:16: Und bemerkenswert?

00:10:18: Die Qualität der Arbeit blieb weitgehend stabil auch wenn der Leiter kurzfristig nicht im Raum war!

00:10:25: Also jeder von uns kennt ja das demokratische Pendant aus dem Privatleben.

00:10:30: Fünf Bekannte, eine Restaurantwahl, forty-fünf Minuten Diskussion über Sushi Italiener oder irgendetwas gesundes und am Ende landet man doch wieder beim Italienern um die Ecke weil hier niemand ernsthaft widersprochen hat.

00:10:45: Demokratie hat viele Vorzüge.

00:10:47: Geschwindigkeit gehört selten dazu aber die Pizza schmeckt hinterher versöhnlich gut.

00:10:54: Das muss man hier lassen.

00:10:56: Unter Laisse-Fährführung war die Arbeitsleistung durchgehend am niedrigsten, sowohl in Anwesenheit als auch in Abwesenheiten des Leiters.

00:11:05: Einige Jungen fanden dieses Stil zunächst angenehm, weil er ja keine Anforderung stellte.

00:11:11: Gleichzeitig war die Frustration hoch und es entstand mehr Orientierungslosigkeit, mehr Aktivität ohne erkennbares Ziel.

00:11:21: Was dieses Experiment besonders lehrreich macht, ist ein Befund der unserer Intuition widerspricht.

00:11:27: Wir assoziieren den Laisseferstil gerne mit Freiheit und Wohlwollen weil er am wenigsten einschränkend wirkt.

00:11:36: Living-Daten zeigen dann anderes Bild.

00:11:39: Abwesende Führung ist keine neutrale Führungen.

00:11:43: Sie hinterlässt einen Vakuum Und dieses Vakum fühlt sich selten von selbst Mit etwas Gutem.

00:11:50: Diese Erkenntnis wurde in der Forschung der folgenden Jahrzehnte immer wieder bestätigt.

00:11:55: Passiv vermeidende Führungen korreliert konsistent mit erhöhtem Rollenkonflikt, mehr zwischen menschlichen Spannungen und geringerem Wohlbefinden.

00:12:06: Wir werden in einer späteren Folge dieser Serie noch genauer auf die destruktive Seite von Führung eingehen.

00:12:14: Für heute die zentrale Erkenntnis Und den Dreistilen erzeugte nur der demokratische eine Gruppe, die auch ohne externe Steuerung funktionierte.

00:12:26: Autoritäre Führungen erzeugten Abhängigkeit und latente Aggressionen.

00:12:31: Laisse-faire Führung erzeugt Orientierungslosigkeit, verpackt in scheinbarer Freiheit.

00:12:39: Damit komme ich zu meinem zweiten Beispiel.

00:12:41: Es zeigt die Laisse faire Falle aus einer Perspektive, die viele Führungskräfte überraschen dürfte weil sie mit den besten Absichten gepflastert ist.

00:12:52: Vor einigen Monaten beriede ich in meiner Coaching-Praxis eine Führungskraft, die hier jetzt Herrn Valkner nenne.

00:13:00: Ein sympathischer nachdenklicher Mann fest überzeugt das gute Führungen vor allem bedeutet seinem Team möglichst wenig im Weg zu stehen.

00:13:09: Er hatte selbst unter einer sehr kontrollierenden Führungskraft gelitten und sich geschworen es grundsätzlich anders zu machen.

00:13:17: Er delegierte fast alles, hielt sich aus Entscheidungen weitgehend heraus.

00:13:22: Gab selten aktives Feedback und wollte niemanden bevormunden.

00:13:27: Dein Team so seine feste Überzeugung würde diese Freiheit zu schätzen wissen.

00:13:32: Jetzt stellen sie sich zur Illustration einmal vor.

00:13:35: Sie sagen ihren Kindern Bettzeit entscheidet ihr komplett selbst.

00:13:39: das ist eure Eigenverantwortung.

00:13:41: ich mische mich nicht ein.

00:13:44: Die wissenschaftliche Vorsage, wie das ausgeht, erspare ich Ihnen.

00:13:48: Jedes Elternteil kennt das Ergebnis bereits aus eigener schmerzhafter Erfahrung.

00:13:53: Mitternacht, Bildschirmlicht und am nächsten Morgen ein Kind – das aussieht!

00:13:58: Wie ein kleiner Zombie mit einem Löffel Müsli in der Hand.

00:14:01: Freiheit ohne Rahmen ist selten das was wir uns darunter vorstellen.

00:14:07: Genau das lebte auch Herr Falkners Team.

00:14:10: Es war nicht befreit es war orientierungslos.

00:14:13: In den Gesprächen mit einzelnen Mitarbeitenden wiederholte sich ein Muster.

00:14:18: Ich weiß nie genau, was von mir erwartet wird.

00:14:22: Wir treffen Entscheidungen aber niemand sagt uns ob sie richtig waren.

00:14:27: Manchmal wünschte ich mir er würde einfach mal sagen…was er will!

00:14:32: Es gab zunehmend Konflikte weil unklare Zuständigkeiten zu Doppelarbeit führten.

00:14:37: Zwei besonders eigenständige Mitarbeiter hatten begonnen informell die Führung zu übernehmen was bei anderen zu Unmut führte, der aber nie offen ausgesprochen wurde.

00:14:50: Herr Falkner war ehrlich erschüttert, als ich ihm diese Rückmeldungen spiegelte – er hatte sich selbst als das Gegenteil eines schlechten Chefs verstanden!

00:14:59: Was er nicht gesehen hatte?

00:15:01: Die Abwesenheit von Kontrolle ist nicht dasselbe wie die Anwesenheid von Vertrauen.

00:15:08: Vertrauen entsteht nicht durch Rückzug sondern durch aktiv gestaltete Klarheit innerhalb derer Menschen sich frei bewegen können.

00:15:17: Wir haben gemeinsam daran gearbeitet, dass er präsenter wurde ohne kontrollierender zu werden.

00:15:24: Klare Erwartungen regelmäßiges Feedback – explizit benannte Entscheidungsspielräume statt stillschweigende Annahmen.

00:15:33: Nach einigen Wochen berichtete er mir, das sich die Atmosphäre spürbar verändert hatte.

00:15:39: und nicht weil er strenger geworden war, er war sichtbarer

00:15:43: geworden.".

00:15:46: Was diese Erfahrung uns lehren sollte, es gibt einen Unterschied zwischen Führung die loslässt weil sie Vertrauen aufgebaut hat und der Führungen die sich zurückzieht weil sie Konflikt vermeidet.

00:16:00: Von außen sehen beide manchmal ähnlich aus.

00:16:03: Psychologisch sind sie Grundverschieden wie ein gut gereifter Käse und Einkäse der einfach nur zu lange im Kühlschrank vergessen wurde.

00:16:14: Was nehmen Sie aus diesen Beispielen und aus Levins Experiment mit in Ihren Führungsalltag?

00:16:21: Sie ahnen es wie Empfehlungen.

00:16:24: Empfehlung eins prüfen sie die Abwesenheitsprobe.

00:16:28: Fragen Sie sich herrlich, was passiert in meinem Team wenn ich für zwei Wochen nicht da bin?

00:16:34: Riecht die Leistung ein oder trägt sich das Team selbst?

00:16:39: Diese Frage ist eine der ehrlichsten Diagnosen, die Sie über Ihre eigenen Führungstile halten können und sie ist deutlich günstiger als jedes Assessment-Center.

00:16:50: Empfehlung zwei, verwechseln Sie Zurückhaltung nicht mit Vertrauen!

00:16:55: Wenn Sie sich aus Entscheidungen heraushalten prüfen Sie ehrlich warum.

00:17:00: Trauen Sie Ihrem Team echte Autonomie zu und unterstützen Sie aktiv oder vermeiden Sie eigentlich nur Konflikt oder Aufwand?

00:17:09: Der Unterschied entscheidet ob aus Ihrer Zurückhaltung Handlungsfähigkeit oder Orientierungslosigkeit entsteht.

00:17:19: Empfehlung drei – schaffen Sie Klarheit, bevor sie Freiheit gewähren!

00:17:24: Delegation funktioniert nur wenn die Rahmenbedingungen klar sind.

00:17:29: Was wird erwartet?

00:17:31: Welche Entscheidungsspielräume bestehen?

00:17:33: Woran wird Erfolg gemessen?

00:17:36: Freiheit ohne Klarheit erzeugt nicht Eigenverantwortung sondern das pädagogische Äquivalent des Bettzeitdebakels von ebenen.

00:17:46: Empfehlung vier Beziehen Sie ein, ohne die Verantwortung zu verschieben.

00:17:52: Der demokratische Stil in Livins Experiment war nicht dadurch gekennzeichnet dass der Leiter keine Entscheidung traf.

00:18:00: Er band die Truppe ein lieb aber präsent und übernahm weiterhin Verantwortung für das Ergebnis.

00:18:07: Beteiligung ist kein Ersatz von Führung.

00:18:10: sie ist eine Form davon.

00:18:15: Fast neunzig Jahre nach Levins Experiment ist seine zentrale Erkenntnis so aktuell wie am ersten Tag.

00:18:23: Führungsdiele formen nicht nur was Menschen tun, sie formen was Menschen in ihrer Arbeit werden können – ob Sie lernen zu gehorchen oder ob Sie Lernen zu handeln!

00:18:36: Die vielleicht wichtigste Lehre aus diesem Experiment ist eine die uns bis heute herausfordert….

00:18:42: Der Stil, der sich am wenigsten anstrengend anfühlt – weder für die Führungskraft noch für das Team – ist selten der, der die gesündeste psychologische Wirkung entfaltet.

00:18:54: Gute Führungen verlangt Präsenz!

00:18:57: Nicht Kontrolle aber Präsens.

00:19:00: Kurt Levin selbst hat einmal sinngemäß gesagt es gebe nichts Praktischeres als eine gute Theorie.

00:19:07: Nach dieser Folge würde ich ergänzen, es gibt auch nichts Praktischeres als das ehrliche Eingeständnis dass die eigene Grilltabelle vielleicht doch etwas zu detailliert war.

00:19:19: In der nächsten Folge unserer Serie gehen wir einen Schritt weiter und schauen uns an was die moderne Forschung über transformationale und transaktionale Führung herausgefunden hat!

00:19:30: Und warum manche Führungskräfte Menschen bewegen können während andere sie nur verwalten?

00:19:38: Wenn Sie zur Führung Macht und systemischen Denken weiterlesen möchten, finden Sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.wel.info-post.

00:19:49: Ich freue mich über Ihren Besuch!

00:19:51: Bis zum nächsten Folge – und bleiben Sie neugierig!

00:20:08: Will.info.

00:20:10: Bis dann!