Denken & Entscheiden (4/4) - Risikowahrnehmung: Warum wir die falschen Gefahren fürchten

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00:00:25: Ich beschreibe Ihnen einmal zwei Führungskräfte und keine Sorge, das wird jetzt hier keine Bierwerbung.

00:00:32: Die eine liegt nachts wach – sie fürchtet den einen großen Vorfall!

00:00:37: Das Datenleck, das in der Presse landet.

00:00:40: Den Kunden, der daraufhin öffentlich kündigt – natürlich mit Screenshot und dreihundert Kommentaren darunter!

00:00:47: Also den Fehler, der mit einer einzigen Schlagzeile die Arbeit von Jahren zunichte macht.

00:00:54: Die andere Führungskraft schläft in dieser Nacht gut.

00:00:58: Sie sorgt sich wenn überhaupt um etwas viel Unauffälligeres….

00:01:03: …um die Fluktuationsquote Die steigt seit drei Jahren langsam, aber beständig.

00:01:09: Um den Wettbewerber, der rückt Quartal für Quartale ein wenig näher.

00:01:15: Um die Kundenzufriedenheit – sie ist von neun auf acht Punkte gerutscht!

00:01:21: Im Managementkreis spricht niemand darüber, achts sieht auf jeder Folie immer noch sehr beeindruckend aus.

00:01:28: Beide Führungskräfte tragen echte Verantwortung.

00:01:31: Beide treffen ihre Entscheidungen nicht aus reinen Bauchgefühl, sie stützen sich auf Zahlen und Berichte – und auf mindestens eine externe Beratung.

00:01:40: Die bestätigt Ihnen das Offensichtliche dann auch nochmal?

00:01:43: Diesmal in einer Tabelle!

00:01:46: Und trotzdem unterscheidet sich die gefühlte Risikolandkarte fundamental von der tatsächlichen.

00:01:53: Das ist die Pointe dieser Folge.

00:01:56: Die Frage lautet heute deshalb nicht.

00:01:59: Wie vermeiden wir Risiko?

00:02:01: Die Frage lautet, warum fürchten wir uns vor den falschen Risiken und was macht das mit unseren Entscheidungen?

00:02:09: Lange bevor irgend etwas davon in einer Schlagzeile landet!

00:02:23: Die These dieser Folge stellt eine lieb gewonnene Selbstverständlichkeit infrage.

00:02:29: Wir gehen für gewöhnlich, hört davon aus.

00:02:32: Wir schätzen Risiken ein wie einen Statistiker mit ruhigem Puls und spitzen Bleistift.

00:02:39: Nüchtern proportional zum tatsächlichen Schaden.

00:02:44: Die Forschung zur Risikovahrnehmung zeigt seit Jahrzehnten etwas anderes.

00:02:49: Wir fürchten nicht das Risiko dass unser meisten schadet.

00:02:53: wir fürchten das risiko was am lautesten ist.

00:02:57: Der amerikanische Psychologe Paul Slovic hat dafür ein Modell entwickelt.

00:03:02: In der Forschung nennt man das das psychometrische Paradigma.

00:03:07: Klingt nach Diplomarbeit, meint im Kern aber nur Angst hat wenig mit Mathematik zu tun.

00:03:14: Seine zentrale Erkenntnis – unsere gefühlte Bedrohung durch einen Risiko hängt kaum von der tatsächlichen Häufigkeit eines Schadens ab!

00:03:24: Sie hängt vor allem von zwei Faktoren ab… die mit Statistik wenig zu tun haben.

00:03:30: Erstens, wie sehr graut uns vor dem Ereignis selbst?

00:03:35: Wie plötzlich, wie unkontrollierbar, wie katastrophal wirkt es?

00:03:40: Slovic nennt das den Dread Factor – zu Deutsch etwa Schreckensfaktor.

00:03:46: Zweitens!

00:03:47: Wie vertraut ist uns das Risiko?

00:03:50: Wie sichtbar, bekannt und gewöhnlich?

00:03:53: Ein Risiko, das neu unsichtbar und schwer kontrollierbar erscheint wiegt in unserer Wahrnehmung deutlich schwerer.

00:04:02: Auch dann wenn ein vertrautes Risiko objektiv den gleichen oder sogar größeren Schaden anrichtet.

00:04:10: Das erklärt zum Beispiel warum sich viele Menschen mehr vor einem Flugzeugabsturz fürchten als vor der Autofahrt zum Flughafen.

00:04:19: Dabei trägt ja die Autofahrt statistisch das deutlich größere Risiko.

00:04:25: Der Sicherheitsgurt im eigenen Wagen wirkt einfach weniger dramatisch, Die Durchsage über zwölf tausend Meter Flughöhe klingt da schon was anders.

00:04:36: und für den Gurt gibt es schließlich auch keine Bordansage mit Klingelton.

00:04:42: Der selbe Mechanismus gilt für einen einzelnen medial verstärkten Störfall.

00:04:48: Er prägt unsere Risikovahrnehmung stärker als eine kontinuierliche Gesundheitsbelastung, über die kaum jemand spricht.

00:04:56: Dabei leiden weltweit ungleich mehr Menschen an genau dieser stillen Belastung.

00:05:03: Diese Verzerrung bleibt nicht in unserem Kopf stecken – sie setzt sich in Organisationen fort und verstärkt sich dort sogar noch.

00:05:12: Aufsichtsräte fragen nach dem worüber die Presse berichtet Prüfer fragen nach dem, was im letzten Audit auffiel.

00:05:21: Die Geschäftsleitung fragt nachdem, was beim Wettbewerber gerade schief gelaufen ist.

00:05:27: So entsteht eine Rückkopplungsschleife – jede Ebene der Organisation spiegelt den Nächsten die eigene Sorge zurück und verstärkt sie dabei noch!

00:05:37: Es ist wie eine Gruppe von Menschen, die sich gegenseitig versichern, wie recht Sie mit ihrer Angst haben… festgebunden an das laute Risiko.

00:05:47: Für das leise Risiko dagegen fühlt sich in diesem ganzen Kreis niemand so recht zuständig, vermutlich weil dafür kein Tagesordnungspunkt mit hübschen Symbol existiert.

00:06:00: Für Führungskräfte bedeutet es etwas sehr Konkretes.

00:06:04: Ihre Organisation fürchtet nicht das größte Risiko.

00:06:08: Sie fürchtete das Risiko dass am ehesten in diese beiden Kategorien fällt Hoher Schreckensfaktor, wenig Vertrautheit.

00:06:18: Und zwar vollkommen unabhängig davon was die Zahlen tatsächlich sagen.

00:06:23: Wenn Sie die ersten beiden Folgen dieser Serie gehört haben ist Ihnen dieser Mechanismus in Teilen bereits vertraut.

00:06:32: In Folge eins ging es um kognitive Verzerrungen.

00:06:36: Sie lenken unser Denken systematisch in eine bestimmte Richtung.

00:06:40: In Volge zwei ging es Um Heuristiken also Faustregeln.

00:06:44: Sie erlauben uns unter Zeitdruck schnelle, meist brauchbare Urteile zu fällen.

00:06:51: Risikovahrnehmung ist gewissermaßen der Ort an dem Beide zusammentreffen.

00:06:56: Die Verfügbarkeitsheuristik kennen sie bereits aus Folge zwei.

00:07:01: Sie funktioniert so – wir beurteilen die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses danach wie leicht und Speispiele dafür einfallen.

00:07:09: Ein Ereignis, das medial präsent, bildhaft und emotional aufgeladen ist fällt uns leicht ein.

00:07:16: Ein Eereignis dass statistisch relevant aber unauffällig ist, fällt uns schwerer ein.

00:07:23: Und genau deshalb überschätzen wir seltene dramatische Risiken systematisch... ...und genau deshalb unterschätzen wie häufige stille Risiken ebenso systematischer.

00:07:35: Unser Gehirn ist eben ein hervorragender Geschichtenerzähler und mit Verlaub, ein eher mittelmäßiger Statistiker.

00:07:46: Nehmen wir ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis, das für viele von ihnen nachvollziehbar sein dürfte.

00:07:51: Ein mittelständisches Unternehmen erlebt einen Cyberangriff.

00:07:55: Die Systeme stehen zwei Tage still – ein Journalist wird aufmerksam!

00:08:01: Die Geschäftsleitung beruft eine Krisensetzung ein Und zum ersten Mal seit Jahren erscheint dabei wirklich jeder pünktlich.

00:08:09: In den folgenden Monaten fließen erhebliche Summen in neue Firewalls, in Penetrationstests und Schulungen – dazu ein Krisenkommunikationskonzept für den Fall eines erneuten Angriffs.

00:08:23: Für sich genommen ist das vernünftig!

00:08:26: Niemand in diesem Podcast wird ihn raten, Cyber-Sicherheit zu vernachlässigen….

00:08:31: Das war ja auch ein schlechter Ratschlag und vermutlich auch ein kurzer Postcast.

00:08:37: Was in derselben Zeit kaum Aufmerksamkeit bekommt, die drei erfahrensten Ingenieure der Entwicklungsabteilung haben in den letzten achtzehn Monaten gekündigt.

00:08:48: Jeder von ihnen aus nachvollziehbaren fast banalen Gründen.

00:08:53: Der eine wollte näher bei der Familie sein Die andere hatte einen besseres Angebot und der Dritte fühlte sich seit der letzten Re-Organisation nicht mehr gesehen.

00:09:05: Keine Schlagzeile, keine Krisensitzung, kein Aktionsplan – bösstens eine Abschiedskarte und ein Kuchen in der Kaffeeküche!

00:09:15: Aber – und das ist entscheidend – der wirtschaftliche Schaden ist oft größer als der des Cyberangriffs.

00:09:22: Verlorenes institutionelles Wissen Monate der Einarbeitung neuer Kolleginnen und Kollegen Projekte, die sich um Quartale verzögern.

00:09:34: All das kostet in vielen Fällen mehr als die Cyber-Attacke.

00:09:38: Nur fühlt es sich nicht wie ein Risiko an!

00:09:41: Es fühlt sich an wie eine Serie unglücklicher Einzelfälle und genau darin liegt die Gefahr.

00:09:48: Nun ich berate Führungskräfte ja gerne darin systemisch zu denken – und trotzdem….

00:09:55: Vor zwei Jahren laß ich einen einzigen Zeitungsartikel über Einbrüche in meinem Viertel.

00:10:01: Kurzer nach hatte ich eine Alarmenlage mit Kamera, Bewegungsmelder und einer App die mir jedes Mal eine Nachricht schickt wenn eine Katze durch den Garten läuft.

00:10:12: Die Batterien meines Rauchmelders statistisch gesehen die deutliche relevantere Vorsorge habe ich dagegen erst ausgewechselt als ein Nachtsumdrei anfingen zu bieben.

00:10:23: Wir alle sind offenbar Experten darin, das laute Ernst dazu nehmen als das Wichtige.

00:10:28: Genau das ist der Mechanismus den Slavitsch beschreibt – nur eben übertragen auf die Führungsebene!

00:10:35: Der Cyberangriff ist plötzlich sichtbar, extern verursacht und medial verstärkt.

00:10:41: Alle Zutaten für ein hohen Dread.

00:10:44: Die Kündigungswelle dagegen ist schleichend, intern jeder Einzelfall für sicher klärbar….

00:10:50: Alle Zutaten für einen niedrigen Dread, obwohl die Zahlen oft das Gegenteil nahe legen.

00:10:59: Es gibt noch eine zweite Ebene dieses Musters – die lohnt sich genauer zu betrachten!

00:11:05: Sie betrifft nicht nur welches Risiko wir fürchten sondern wie lange wir uns fürchten.

00:11:10: Nach einem lauten Ereignis wie dem Cybe-Angriff investiert eine Organisation typischerweise intensiv aber zeitlich begrenzt.

00:11:19: Nach zwölf bis achtzehn Monaten lässt die Aufmerksamkeit spürbar nach und die Investitionen werden zurückgefahren.

00:11:27: Die neue Firewall bekommt einen festen Platz im Budget, sie bekommen sogar einen eigenen Wartungsvertrag.

00:11:33: Die Kündigungswelle von damals bekommt bestenfalls eine Fußnote im Jahresüberblick – das Thema gilt als erledigt!

00:11:42: Ein leises Risiko bekommt nie diesen aufmerksamkeitsschub dafür aber auch nicht diese Nachlass.

00:11:48: Es wächst einfach weiter, Jahr für Jahr unbemerkt.

00:11:52: Bis es eines Tages selbst laut genug wird um Aufmerksamkeit zu erzwingen und meist zu einem Zeitpunkt an dem die günstigen Gegenmaßnahmen längst nicht mehr ausreichen.

00:12:04: Führungsgremien ordnen ihre Risikoagende oft ausschließlich nach gefühlter Ringlichkeit – nicht nach tatsächlicher Schadenshöhe!

00:12:13: Damit investieren Sie nicht nur in die falschen Prioritäten, sie investieren auch zum falschen Zeitpunkt.

00:12:20: Bezeichnen ist dabei etwas anderes.

00:12:22: Die meisten Risikoperichte, die ich in meiner Führungspraxis gesehen habe, listen beide Risikoarten formal durchaus auf.

00:12:29: Auf dem Papier stehen Fluktuation und Cyber-Sicherheit oft brüderlich nebeneinander.

00:12:35: Gleiche Schriftgröße, gleiche Sorgfalt, sauber bewertet nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe.

00:12:41: Der Unterschied entsteht nicht auf dem Papier, er entsteht in der Sitzung selbst.

00:12:47: In der Redezeit die einem Thema eingeräumt wird, in der Dringlichkeit mit der nachgefragt wird und in der Frage wer am Ende tatsächlich einen Auftrag mit Termin bekommt?

00:13:07: bevor wir zum zweiten Beispiel kommen noch ein kurzes Geständnis in eigener Sache.

00:13:13: Auch dieser Podcast selbst ist ein Kind der Risikovahrnehmung, ich habe Monate gezögert ihn überhaupt zu starten aus Angst vor dem lauten Risiko mich vor einem Publikum zu blamieren.

00:13:25: das leise risiko dagegen hat mich kaum beunruhigt.

00:13:28: ja für Ja wertvolle Erkenntnisse nur in vier augengesprächen statt sie mit mehr Menschen zu teilen.

00:13:36: bislang hat sich niemand live beschwert, was zumindest statistisch beruhigend ist.

00:13:40: Und wie Sie hören habe ich mich am Ende doch für das Mikrofon entschieden.

00:13:45: Bleiben wir doch gleich beim Thema Entscheidungen die sich falsch anfühlen obwohl sie richtig sind.

00:13:51: Das zweite Beispiel führt uns zu einer verwandten Frage mindestens ebenso folgenreich Warum schieben Organisationen notwendige Veränderung so oft auf?

00:14:03: Selbst wenn alle Beteiligten die Notwindigkeit intellektuell längst anerkennen.

00:14:09: Hier kommt ein zweites Konzept ins Spiel, Die Verlust aversion!

00:14:13: Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky haben es bereits in den siebziger Jahren entwickelt.

00:14:21: Kahnemann erhielt dafür später den Alfred Nobelgedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften.

00:14:27: Ihre Forschung ist Teil der sogenannten Prospect Theorie.

00:14:31: Sie zeigt, ein Verlust wiegt psychologisch etwa doppelt so schwer wie ein gleich großer Gewinn.

00:14:38: Der Schmerz also hundert Euro zu verlieren ist ungefähr doppelso stark als die Freude, hundert EUR zu gewinnen.

00:14:46: Ihr Kontostand kennt diesen Unterschied nicht – ihre Psyche schon!

00:14:52: Übertragen auf unternehmerische Entscheidungen bedeutet das Folgendes Eine Führungskraft nimmt eine Veränderung manchmal als möglichen Verlust des Status quo war.

00:15:03: Dann meidet sie diese Veränderungen systematisch stärker, als es die reine Erfolgs-Verscheinlichkeit rechtfertigen würde.

00:15:10: Ein Beispiel dazu?

00:15:12: Ein Unternehmen führt seit Jahren ein Produkt – das ist ja jetzt auch nicht ungewöhnliches!

00:15:18: Es wirft aber nur noch geringe Margen ab.

00:15:20: Der Markt dafür schrumpft spürbar….

00:15:23: Alle internen Analysen zeigen dasselbe Bild.

00:15:27: Die gebundenen Ressourcen wären in einem neuen Geschäftsfeld deutlich besser aufgehoben und trotzdem wird das alte Produkt Jahr für Jahr weitergeführt, nicht weil die Zahlen fehlen – die liegen meist schon im dritten Jahr in Folge auf dem Tisch, meist mit derselben Kernbotschaft nur in aktualisierter Formatierung!

00:15:48: Sondern weil sich die Entscheidung das Produkt einzustellen wie ein Verlust anfühlt.

00:15:54: Der Verluste von Marktanteil, der Verluse eines Teils der eigenen Unternehmensgeschichte.

00:16:00: Der verlust des Gesichts gegenüber dem Managementmitglied dass das Produkt eins selbst eingeführt hat.

00:16:07: So wird aus einem sterbenen Produkt kein Sanierungsfall sondern so eine Art Familienmitglieder, was niemand mehr zum Arzt bringen möchte.

00:16:17: Die Chance im neuen Geschäftsfeld ist dagegen nur ein Gewinn, abstraktunsicher noch nicht real.

00:16:25: Ein unsicherer Gewinn wiegt in unserer Psychologie schlicht weniger als ein sicherer Verlust selbst wenn der erwartete Wert des Gewinns objektiv höher liegt.

00:16:37: Verwandt mit der Verlustaversion ist ein weiterer Effekt – Der Besitztumseffekt.

00:16:44: Sie beobachten ihn in ihrem Führungsalltag vermutlich täglich, nur kennen sie ihn bisher nicht beim Namen.

00:16:50: Er beschreibt ein einfaches Muster.

00:16:53: Etwas das wir bereits besitzen bewerten wir stets höher – höher als etwas objektiv gleichwertiges dass wir eben noch nicht besitze.

00:17:04: Eine über Jahre gewachsene IT-Landschaft wird deshalb selten an Ihrem tatsächlichen Nutzen gemessen sondern an der emotionalen Investition, die bereits in sie geflossen ist.

00:17:15: Man kennt sie und hat sie mitgebaut – man identifiziert sich mit ihr.

00:17:20: Fragen Sie ruhig mal in Ihrer IT-Abteilung nach dem Kursennamen des ältesten Systems?

00:17:27: Meistens gibt es einen!

00:17:29: Das ist ungefähr so wie man sich mit dem ersten eigenen Auto identifiziert, obwohl es längst mehr Werkstattbesuche als Kilometerstand vorzuweisen hat….

00:17:39: Das gilt selbst dann, wenn eine neue Lösung objektiv überlegen wäre.

00:17:45: Verlustarversion und Besitztumseffekt wirken.

00:17:48: hier zusammen und gemeinsam erklären Sie warum so viele überfällige Modernisierung erst nach einem externen Schock stattfinden – und so gut wie nie aus eigenem Antrieb!

00:18:00: Der selbe Mechanismus zeigt sich auf der Ebene von Menschen nicht nur vom Produkt oder System.

00:18:05: Eine Führungskraft ist seit vielen Jahren im Unternehmen.

00:18:09: In ihrer aktiven Zeit hat sie sich zweifellos Anerkennung verdient.

00:18:14: Doch seit geraumer Zeit liefert sie spürbar nicht mehr die Ergebnisse, die die Position fordert.

00:18:20: Die Trennung von dieser Person fühlt sich für viele Vorgesetzte wie eine persönliche Undankbarkeit an – fast wieder Verlust der eigenen gemeinsamen Geschichte!

00:18:31: Niemand möchte gern derjenige sein, der zwanzig Dienstjahre mit einer E-Mail voller Textbausteine beendet….

00:18:39: Die Kosten des Zögerns dagegen bleiben unsichtbar.

00:18:42: Demotivierte Teammitglieder liegen gebliebene Projekte, der stille Unmut derjenigen die längst sehen was die Führungsebenen nicht wahrhaben will.

00:18:52: Unsichtbar bis sie es irgendwann nicht mehr sind.

00:18:57: Ich beobachte dieses Muster übrigens auch bei mir selbst wenn in einem deutlich kleineren Rahmen.

00:19:03: In meinem Kleiderschrank hängt ein Anzug.

00:19:05: den trage ich seit zehn Jahren nicht mehr.

00:19:07: Er passt zwar noch, aber er ist schon länger nicht mehr schick.

00:19:12: Gehen wegzugeben fühlt sich an wie eine Niederlage.

00:19:15: Gehend zu behalten kostet mich nichts außer Platz den ich ohnehin nicht brauche.

00:19:21: Jedes Mal wenn ich den Schrank öffne entscheide ich mich neu für einen kleinen sicheren Verlust.

00:19:27: Für die Erinnerung allein Verluste der in Wahrheit gar keiner ist.

00:19:31: Mein kleiner Schrank ist könnte man sagen ein sehr kleines aber sehr zuverlässiges Modell menschlicher Veränderungsscheu Und kein Modeberater der Welt hat bisher dagegen eine Chance gehabt.

00:19:43: Was folgt aus alledem für Ihre Praxis als Führungskraft?

00:19:47: Ich möchte Ihnen vier konkrete Ansatzpunkte mitgeben, kostenlos im Gegensatz zur externen Beratung von vorhin!

00:19:55: Erstens trennen Sie systematisch zwischen gefühltem und tatsächlichem Risiko.

00:20:00: Führen sie in Ihrem Führungs-Team eine einfache Übung ein.

00:20:04: Listen Sie einmal im Quartal zwei Dinge nebeneinander Die drei Risiken, über die im Unternehmen am meisten gesprochen wird.

00:20:12: Und die drei Risken, die laut vorliegenden Daten den größten zu erwartenden Schaden fuhrsachen würden.

00:20:19: Häufig sind diese beiden Listen kürzer Deckungs gleich als man annehmen würde.

00:20:23: Die Verblüffungen darüber ist meist schon der leereichste Teil der ganzen Übung.

00:20:29: Sollten beide Listen doch identisch sein?

00:20:32: Herzlichen Glückwunsch!

00:20:33: Hören Sie diese Folge trotzdem sicherheitshalber Ein zweites Mal.

00:20:38: Notieren Sie zusätzlich, seit wann jedes der einzelnen Leisenrisiken bereits bekannt ist – ein Risiko das seit drei Jahren unverändert auf der zweiten Liste steht verdient in der Regel mehr Aufmerksamkeit und mehr Aufmaßigkeit als das neue Risiko über das gerade alle sprechen.

00:20:58: Zweitens geben sie den leisen Risiken eine Stimme.

00:21:03: Schleichende Risiken erzeugen von sich aus keine Dringlichkeit.

00:21:07: Deshalb brauchen sie einen institutionellen Fürsprecher.

00:21:11: Nennen Sie die Rolle ruhig Anwalt des Leisen, klingt in der Sitzung erst einmal etwas seltsam sorgt aber zuverlässig dafür dass sich hinterher jemand daran erinnert.

00:21:23: und das kann eine feste Tagesordnungsposition sein ausschließlich gewidmet den langsamen unauffälligen Entwicklungen wie Fluktuation Kunden zur Friedenheit technische Schulden Wettbewerbsposition.

00:21:38: Erst niemand in ihrem Gremium explizit dafür zuständig verdrängt das Laute des Leise in jeder Sitzung erneut, einfach weil es sich dringlicher anfühlt.

00:21:50: Bewert hat sich außerdem etwas anderes diese Rolle nicht dauerhaft an dieselbe Person zu vergeben sondern regelmäßig rotieren zu lassen.

00:22:00: so wird der Blick auf das leise nicht selbst irgendwann zur gewohnheit und dadurch stumpf Drittens.

00:22:07: Reframeen Sie Entscheidungen.

00:22:10: So machen sie die Verlustaversion sichtbar, statt sie unbewusst wirken zu lassen.

00:22:15: Fragen Sie bei jeder Größe und Entscheidung nicht nur was verlieren wir wenn wir handeln?

00:22:20: Fragen Sie ausdrücklich auch Was verlieren Wir Wenn wir Nicht Handeln?

00:22:25: Diese zweite Frage wird in den meisten Sitzungen schlicht vergessen.

00:22:30: Was nichts tun fühlt sich eben nicht wie eine Entscheidung an.

00:22:34: Dabei ist es eine und zwar einer mit eigenen Kosten.

00:22:38: Ein einfaches Format dafür, bitten Sie in der nächsten wichtigen Entscheidungsrunde eine Person ausdrücklich darum – sie soll für wenige Minuten die Kosten des Nichtstuens vortragen so konkret wie möglich mit Zahlen wo immer diese vorliegen.

00:22:56: Allein die Tatsache dass diese Position im Raum vertreten ist verändert erfahrungsgemäß den Verlauf der gesamten Diskussion Kürzer wird die Sitzung dadurch selten, ehrlicher meistens schon.

00:23:10: Viertens nutzen sich die Vielfalt ihres Teams als korrektiv – das kennen sie schon aus früheren Folgen dieser Serie.

00:23:18: Einzelne Personen neigen dazu ihre eigene verzerrte Risikowahrnehmungen für Objektivität zu halten.

00:23:24: Einen Team gleicht solche Verzerrungen zuverlässiger aus als eine einzelnen noch so erfahrene Führungspersönlichkeit Vorausgesetzt, unterschiedliche Perspektiven werden darin tatsächlich geäußert und nicht nur formal eingeholt.

00:23:40: Fragen Sie gezielt die Person in der Runde, die dem Thema am Fernsten steht?

00:23:45: Oft sieht gerade sie das leise Risiko am klarsten – weil sie schlicht noch nicht gelernt hat, taktvoll wegzuhören!

00:23:54: Nutzen Sie diesen Zustand so lange er anhält….

00:23:59: Risikowahrnehmung ist keine Charakterschwäche und auch kein Zeichen mangelnder Kompetenz.

00:24:04: Sie ist die vorhersehbare Folge einer Psychologie, die wurde über Jahrtausende auf schnelle laute Gefahren trainiert – nicht auf langsame Statistische!

00:24:15: Unsere Vorfahren reagierten lieber auf jedes Rascheln im Gebüsch.

00:24:18: Gelegenheit diese Vorsicht dem Nachhinein zu bedenken hatten sie selten.

00:24:24: Meistens hatten sie gar keine Gelegenheiten mehr für irgendetwas… Und eine Tabelle mit Fluktuationszahlen hätte sie damals ohnehin nicht beeindruckt.

00:24:34: Diese Prägung setzt tief – auch und gerade in modernen Management-Meetings!

00:24:41: Die beiden Beispiele dieser Folge sind bewusst gewählte Miniatur, ein eines viel größeren Musters der Cyberangriff neben der stillen Kündigungswelle das alte Produkt neben den neuen Chance.

00:24:54: Eine Muster, die sie in ihrem eigenen Führungsalltag vermutlich wöchentlich begegnen.

00:24:59: Nicht nur einmal sondern immer wieder in dieser oder jener Form.

00:25:03: Der Wirtschaftshistoriker Peter Bernstein hat das in seinem bekannten Werk über die Geschichte des Risikos sinngemäß festgehalten.

00:25:12: Die Fähigkeit mit Risiko bewusst umzugehen gehört zu den zentralen Ideen.

00:25:18: Ideen, die die moderne Welt von allen anderen früheren Epochen unterscheidet.

00:25:24: Diese Fähigkeit beginnt nicht mit besseren Tabellen, sie beginnt mit der Ehrlichkeit zuzugeben.

00:25:30: Unser Bauchgefühl fürs Risiko ist systematisch verzerrt und mit der Disziplin trotzdem regelmäßig genau dorthin zu schauen wo es leiser wird.

00:25:42: Mehr zu den Konzepten dieser Folge, den zugrunde liegenden Studien und die weiterführende Gedanken finden Sie wie gewohnt im Blog unter www.wel.info-post.

00:25:54: Danke Ihnen fürs Zuhören.

00:25:55: Bis zum nächsten

00:26:12: Mal!