Denken & Entscheiden (3/4) - Groupthink: Wenn alle einer Meinung sind, hat oft niemand mehr eine

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führungen.

00:00:25: Wann haben Sie das letzte Mal in einer Sitzung offen widersprochen obwohl alle anderen bereits genickt hatten?

00:00:33: Nehmen sie sich einen Moment vielleicht fällt Ihnen sofort eine Situation ein!

00:00:39: Vielleicht auch nicht, und ehrlich gesagt wäre das fast das interessantere Ergebnis.

00:00:44: Denn die meisten von uns erinnern uns sehr viel leichter an das Gegenteil.

00:00:49: Ansitzungen in denen tief in uns eine kleine hartnäckige Stimme produziert hat, wären wir selbst brav mitgenickt haben.

00:00:57: Weil alle anderen schon Zustimmen dikten!

00:01:02: Weil derjenige, der zuerst Sprach den Ton bereits gesetzt hatte Und der eigene Einwand sich plötzlich anfühlte wie ein Schluck auf mitten in einer feierlichen Rede.

00:01:14: Unpassend, ein bisschen peinlich und besser runtergeschluckt.

00:01:19: In meiner Beratungspraxis begegnet mir dieses Muster in beinahe jeder Organisation Egal ob Konzern, Mittelstand oder Start-up mit drei Leuten unter einem sehr ambitionierten Namen.

00:01:30: Vorstände die binnen Minuten geschlossen für eine Übernahme stimmen deren Risiken hinterher bei Kaffee und offenen Worten plötzlich jedem im Raum bekannt gewesen sein sollen.

00:01:44: Projektings, die einen Zeitplan freudig absegnen den in vertraulichen Vier-Augengesprächen später kaum jemand noch für realistisch hält – fast wie so ein Running Gag nur ohne Pointe!

00:01:58: Die Skepsis war da, sie hat bloß nie den Weg in den Meetingraum gefunden.

00:02:04: In dieser Folge geht es um einen Phänomen, dass die Führungsliteratur seit über fünfzig Jahren beschreibt und sich hartnäckig weigert aus der Mode zu kommen.

00:02:14: In jeder Sitzung in jedem Managementkreis in jedem Projektteam wieder neu!

00:02:20: Es geht um das was passiert wenn aus vielen klugen Köpfen ein einziger überraschend unkluger Konsens wird und vor allem darum was ich dagegen tun lässt ohne dass sie hinterher als der offizielle Bedenkenträger der Abteilung gelten.

00:02:47: Die gängige Vorstellung von guter Teamarbeit lautet, je einiger ein Team ist desto stärker ist es.

00:02:55: Einigkeit gilt als Zeichen von Führungsstärke Von Klarheit von einer Mannschaft die weiß wo's lang geht.

00:03:03: Ein Team das schnell und entschlossen entscheidet wird gefeiert wie eine gut eingespielte Mannschaft.

00:03:09: Ein team das lange streitet gilt dagegen schnell als zerstritten, führungslos irgendwie mühsam.

00:03:17: Die These dieser Folge dreht dieses hübsche Bild einfach um.

00:03:20: ein Team das selten widerspricht ist nicht einig es schweigt und Schweigen fühlt sich zwar an wie die günstigste Variante der Zusammenarbeit ist aber in Wahrheit häufig die teuerste überhaupt.

00:03:36: von außen sieht diese Harmonie aus wie stärk fast so wie Muskel.

00:03:40: Von Innen ist sie oft nur Lähmung Denn die Bedenken sind ja nicht verschwunden, sie haben sich bloß ein anderes Versteck gesucht.

00:03:49: Der amerikanische Psychologe Irvin Janis hat diesem Versteckspiel neunzehnhundertzweiundsiebzig schon einen Namen gegeben der seither Karriere gemacht hat.

00:03:59: Groupthink also übersetzt Gruppendenken.

00:04:03: Janus stöberte in seinem Werk Victims of Groupthink in den Nackenschränken der amerikanischen Außenpolitik unter anderem in der gescheiterten Invasion der Schweinebucht, und der Mangelhaftenvorbereitung auf den japanischen Angriff auf Pearl Harbor.

00:04:23: Seine Frage klingt fast wie eine Beleidigung an die eigene Zunft!

00:04:27: Wie kann es sein dass ausgerechnet die klügsten Erfahrungsköpfe eines Landes gemeinsam zu Entscheidungen kommen für die sich jeder von ihnen als Einzelperson vermutlich geschämt hätte?

00:04:41: Bei der Schweinebuchinvasion saß ein Kreis enger Berater des damaligen Präsidenten Kennedy zusammen und segnete einen Invasionsplan ab, der im Rückblick auf erstaunlich wackelnden Annahmen stand.

00:04:55: Janice fand später heraus das einzelne Berater durchaus Bauchschmerzen hatten.

00:05:01: Großgesprochen hat sie nun niemand – weil der Rest der Runde bereits sichtlich überzeugbar war!

00:05:07: Und wer als Einziger auf die Bremse tritt während alle anderen längst Gas geben, riskiert nicht nur falsch zu liegen.

00:05:15: Er riskiert als der komische Couch am Tisch in Erinnerung zu

00:05:19: bleiben.".

00:05:21: Genau diese doppelte Angst vor der eigenen Unsicherheit und vor dem sozialen Preis des Widerspruchs nennt Janis den eigentlichen Motor des Gruppendeckens!

00:05:32: Und genau deshalb ist seine Ausgangsfrage so unbequem – sie nimmt uns eine beliebte Ausrede weg Man kann eine Fehlentscheidung nicht mehr axerzuckend auf Dummheit oder Unerfahrenheit schieben, wenn alle Beteiligten nachweislich klug und erfahren waren.

00:05:50: Es muss also an etwas anderem legen – der Gruppe selbst, an dem was ein Sitzungsraum mit sonst vollkommen vernünftigen Menschen anstellt.

00:06:01: Janis hat für dieses Phänomen gleich mehrere Symptome beschrieben, so einer Art Checkliste für den heimlichen Offenbarungseit einer Gruppe.

00:06:11: Drei davon lohnen sich

00:06:12: besonders,

00:06:13: weil sie sich fast wortgleich in jedes heutige Management-Meeting übersetzen lassen – nur eben ohne Aktenkoffer aus den Sechzigern.

00:06:23: Das erste Symptom nennt Janice die Illusion der Unverwundbarkeit.

00:06:28: Die Gruppe entwickelt einen Vertrauen in die eigene Urteilskraft das in keinem Verhältnis zu den tatsächlich ausgetauschten Argumenten steht Einfach, weil so viele kluge Köpfe am selben Tisch sitzen.

00:06:43: Der Gedanke schleicht sich fast unbemerkt ein – wenn wir alle das für richtig halten kann es ja kaum falsch sein!

00:06:51: Das ist menschlich absolut nachvollziehbar.

00:06:53: und trotzdem mit Verlaub ziemlicher Unsinn.

00:06:57: Die Anzahl der Köpfer am Tisch sagt nämlich rein gar nichts darüber aus wie viele davon tatsächlich noch etwas kritisches sagen.

00:07:06: Je wohliger sich eine Gruppe fühlt, desto seltener fragt jemand nach ob dieses wohlige Gefühl inhaltlich überhaupt verdient ist.

00:07:16: Das zweite Symptom die Illusion der Einstimmigkeit ist fast noch dückischer.

00:07:23: Wer in einer Sitzung schweigt gilt automatisch als zustimmend auch wenn im Kopf gerade das komplette Gegenteil abläuft.

00:07:32: Jeder denkt sich insgeheim, wenn das wirklich ein Problem wäre hätte doch sicher schon jemand anderes den Mund aufgemacht.

00:07:41: Am Ende sitzt ein ganzer Raum voller Zweifler beisammen von denen jeder einzelne glaubt der einzige Zweifler im Raum zu sein.

00:07:52: Janice nannte das treffend eine geteilte Illusion was fast schon poetisch klingt für etwas dass in der Praxis ziemlich teuer werden kann.

00:08:03: Das dritte Symptom trägt einen Namen, der klingt wie aus so einem mittelmäßigen Agentenfilm.

00:08:09: Meint Garz Gemeins sind Personen die ganz ohne Absicht dafür sorgen dass unbequeme Informationen die Entscheidungsträger erst gar nicht erreichen.

00:08:21: Kein sabotage Akt eher ein falsch verstandener Beschützungsinstinkt.

00:08:26: Man will die Chefin oder den Chef nicht mit Bedenken behältigen, die den längst gefassten Beschluss ohnehin nicht mehr kippen würden.

00:08:35: Man möchte lieber als loyales Teammitglied gelten – nicht als derjenige, der ständig die Notbremse zieht!

00:08:43: Stellen Sie sich mein Management-Metting mal vor wie so eine Familienfeier.

00:08:48: Bei der Onkel Werner war wieder eine steile These zum Zeitgeschehen vertritt.

00:08:53: Alle Amtes denken sich ihren Teil Aber niemand widerspricht, weil es Weihnachten ist.

00:08:59: Weil die ganz noch warm ist und derjenige, der jetzt widersprücht den restlichen Abend als Spielverderber verbringen darf.

00:09:08: Am Ende nickt die ganze Tafel höflich – und Onkel Werner geht überzeugt nach Hause, dass er soeben einstimmige Zustimmung für seine Weltsicht bekommen hat!

00:09:20: Das Management-Meeting tickt erschreckende ähnlich….

00:09:23: Nur ist die Gunstort meist durch ein Budget von mehreren Millionen ersetzt und der Nachtisch heißt Quartalsbericht.

00:09:33: Neben diesen Dreien beschreibt Janis noch ein weiteres, besonderes unschönes Symptom – Stereotypisierung von Außenstehenden Teams.

00:09:44: mit Groupthink neigen dazu Kritiker von außen kurze Hand als naiv, loyal oder einfach ahnungslos abzustempeln statt sich mit deren Einwände auseinanderzusetzen.

00:09:57: Kommt ihr bekannt vor?

00:09:59: Der Berater, der eine unbequeme Zahl auf den Tisch legt und plötzlich steht nicht mehr die Zahl zur Debatte sondern seine Kompetenz!

00:10:10: Was all diese Symptome eint ist ein Erkenntnis, das zunächst tröstlich und dann ziemlich unbecfem ist.

00:10:16: Gruppendenken entsteht nicht weil die beteiligten dumm oder feige sind.

00:10:22: Es entsteht, weil Zugehörigkeit sich gut und Widerspruch sich schlecht anfühlt.

00:10:27: Und dieses kleine meist unausgesprochene Gefälle in praktisch jeder Sitzung mit am Tisch sitzt.

00:10:35: Janis fand heraus das ausgerechnet die warmherzigsten freundschaftlich engsten Teams am anfälligsten sind – weil dort der gefühlte Preis eines Widerspruchs am höchsten ist!

00:10:48: Ausgerechnet die Teams, also die man auf jeder Weihnachtsfeier als vorbildlich harmonisch loben würde tragen das größte Risiko.

00:10:59: Ich habe das in meiner Laufbahn oft in genau dieser Reihenfolge erlebt – quasi wie ein Naturgesetz!

00:11:06: Erst wächst ein Team über Jahre zu echter Vertraute zusammen was für sich genommen ein schönes Geschenk ist.

00:11:14: Und genau diese Vertrautheit fängt irgendwann an die kritischen Stimmen leiser zu drehen, weil niemand die mühsam gewachsene Harmonie für einen einzelnen Einwand aus Spiel setzen möchte.

00:11:27: Das eigentlich Paradoxe?

00:11:29: Je länger und erfolgreicher ein Team zusammenarbeitet, desto vorsichtiger sollte es mit seiner eigenen Einigkeit umgehen!

00:11:38: Nicht sorgloser….

00:11:41: Ok Vom Management-Tisch mit Gänsebraten geht es jetzt in ein nüchternes Labor der fünftiger Jahre.

00:11:48: Ohne Festessen, dafür mit Kreidelinien an der Wand!

00:11:53: Eine ganz kann ich Ihnen dort leider nicht versprechen wohl aber dass sie sich in den nächsten Minuten mindestens genauso ertappt fühlen werden wie gerade eben bei Onkel Werner.

00:12:05: Wie stark dieser Sog zur Anpassung tatsächlich zieht hat der Psychologe Solomon Ash schon!

00:12:15: In einem der berühmtesten Experimente der gesamten Sozialpsychologie, also gut zwanzig Jahre bevor Janis dem Kind überhaupt einen Namen gab.

00:12:24: Der Aufbau war fast schon lächerlich simpel.

00:12:27: Acht Personen bekamen eine Referenzlinie gezeigt und sollten laut sagen welche von drei weiteren Linien genau gleich lang ist.

00:12:38: Die Aufgabe war so eindeutig, dass ein Kind sie ihm vorbeigehen gelöst hätte.

00:12:43: Der Trick dabei?

00:12:45: Von den acht Personen im Raum waren sieben eingeweiht und behaupteten auf Kommando etwas offensichtlich Falsches.

00:12:54: Nur eine einzige Person im Raum wusste von nichts – genau die wurde beobachtet!

00:13:01: Das Ergebnis überraschte selbst Ash.

00:13:02: Sechsohn-Siebzig Prozent der echten Versuchspersonen kippten mindestens einmal um und schlossen sich der offensichtlich falschen Mehrheit an, obwohl ihre eigenen Augen ihn etwas völlig anderes zeigten.

00:13:19: Über alle Durchgänge gemittelt lag die Anpassungsrate bei immer noch stolzen siebendreißig Prozent!

00:13:26: Also mehr als jeder dritte kritische Moment endete mit einem Satz von dem der Sprecher im selben Augenblick wusste, dass er ja nicht stimmt.

00:13:37: Ich habe mir dieses Experiment einmal bildlich vorgestellt.

00:13:41: Also mit mir als Versuchspersonen!

00:13:43: Sieben Menschen behaupten die kurze Linie sei die lange und ich sitze da sehe mit beiden Augen etwas anderes und in meinem Kopf beginnt sofort eine kleine Krisensetzung.

00:13:56: Bin ich farblend?

00:13:58: Habe ich die Aufgabe vielleicht falsch verstanden?

00:14:01: Ist das hier eine Kunstinstallation?

00:14:05: Am Ende hätte ich vermutlich auch genickt, also nicht weil ich überzeugt gewesen wäre sondern aus reiner Höflichkeit gegenüber sieben Menschen, die alle so sicher wirkten.

00:14:16: Man muss kein schwacher Charakter sein um in dieser Versuchung zu erlegen – man muss einfach nur Mensch sein!

00:14:24: Das eigentlich bemerkenswerte an Ash's Experiment ist die Schlichtheit der Aufgabe Keine komplizierte Strategieentscheidung.

00:14:33: Kein diffuses Wertworteil, einfach nur Linien auf Papier die sich mit bloßem Auge vermessen lesen!

00:14:42: Wenn schon eine so simple überprüfbare Frage ein gutes Drittel der Menschen zum Umfallen bringt – was glauben Sie?

00:14:51: Passiert dann bei einer wirklich unsicheren komplexen unternehmerischen Entscheidung bei der es gar kein Objektiv richtig oder falsch mehr gibt.

00:15:03: Er selbst hat später an diesem Aufbau herumgeschraubt und eine dieser Varianten sollte sich jede Führungskraft an den Badezimmerspiegel kleben, sobald auch nur eine einzige der siebenein geweihten Personen von der falschen Mehrheit abwich und die richtiger Antwort nannte brach die Anpassungsrate der echten Versuchsperson von einem guten Drittel auf gerade mal fünf Prozent ein.

00:15:32: Also einen einziger abweichender Verbündete Reichte, um den gesamten Konformitätsdruck praktisch zu pulverisieren!

00:15:41: Merken Sie sich den folgenden Satz für den Handlungsteil dieser Folge?

00:15:46: Es ist vermutlich der nützlichste der gesamten Sozialpsychologie.

00:15:54: Es braucht eine einzige Stimme.

00:15:58: Fast noch amüsanter ist eine zweite Variante, bei der Ash schlicht die Gruppengröße veränderte.

00:16:06: Ab drei oder vier eingeweihten Personen erreichte der Konformitätsdruck bereits nahezu seine volle Wucht.

00:16:13: Mehr Personen brachten kaum noch zusätzlichen Effekt.

00:16:17: Sie brauchen also kein zwanzigköpfiges Management Team um Gruppendenken zu erzeugen.

00:16:23: Drei oder vier übereinstimmende Stimmen reichen völlig aus, um meine Fünfte zum Schweigen zu bringen.

00:16:30: Eine Fallgröße die kleiner ist als die meisten Führungsteams, die sie selbst gerne als Bund gemischt und streitfreudig beschreiben.

00:16:41: Gut!

00:16:42: Die Kreidelinien von eben sind längst abgewischt – das Prinzip dahinter leider nicht.

00:16:48: Es hat nur die Kleidung gewechselt, trägt jetzt Anzug sitzt am Kopf Ende des Tisches und nennt sich wenig überraschend Sitzungskultur.

00:16:59: Der Unternehmensberater Patrick Lencioni hat dem, was aus diesem Konformitätsdruck in modernen Teams entsteht einen schönen, fast ironischen Namen gegeben – künstliche Harmonie!

00:17:13: Sie ist die zweite von fünf Dysfunktionen eines Teams in seinem bekannten Modell und wächst direkt aus der ersten heraus, der Angst vor Konflikt.

00:17:23: Ein Team, das nie widerspricht ist laut Lynchioni nicht automatisch ein Team, dass sich einig ist.

00:17:29: Es ist meistens einfach ein Team was gelernt hat den Mund zu halten und dieses Schweigen hat einen Preis der sich am Monatsende nirgendwo direkt in der Bilanz findet und trotzdem sehr real ist.

00:17:43: mangelndes Engagement weil niemand sich innerlich wirklich mit der Entscheidung auseinander gesetzt hat sondern nur höflich genickt.

00:17:52: Die eigentlichen, ehrlichen Gespräche verlagern sich dann woanders hin auf den Flur in die Kaffeeküche und in die Autofahrtenhause.

00:18:01: Wo endlich gesagt wird was im Raum selbst nicht gesagt wurde.

00:18:07: Lentioni beschreibt das Ganze als eine Kettenreaktion über fünf Stufen so fast wie Domino Steiner die schon beim Aufstellen ahnen lassen wie sie umfallen werden.

00:18:17: Am Anfang steht vieles Vertrauen weil niemand sich traut eigene Schwächen zu zeigen.

00:18:24: Daraus wächst die Angst vor Konflikt, die wir gerade besprochen haben.

00:18:28: Aus dieser Angst entsteht mangelndes Commitment – denn wer eine Entscheidung nie ernsthaft in Frage gestellt hat kann sich innerlich auch nie wirklich zu ihr bekennen!

00:18:41: Aus dem fehlenden Commitement folgt die vierte Stufe der Vermeidung von Verantwortung.

00:18:47: Eine Entscheidung, die nie als die eigene erlebt wurde fühlt sich hinterher für niemanden mehr richtig zuständig an vor allen Dingen nicht, wenn sie schief geht.

00:18:57: Und ganz am Ende der Kette wartet die fünfte Stufe – die mangelnde Ergebnisorientierung!

00:19:03: Weil persönliche Eitelkeiten und Abteilungsgrenzen plötzlich wichtiger werden als das gemeinsame Ziel.

00:19:11: Künstlicher Monie ist in diesem Bild also kein hübsches Sitzungsproblem im Rande.

00:19:16: Sie ist der erste Stein, der die ganze Reihe zum Fallen bringt.

00:19:21: Ich sehe das besonders zuverlässig bei Produkteinführungen.

00:19:25: Ein Team bespricht den Marktstaat allen nicken zum vorgeschlagenen Termin, obwohl im Stillen jeder weiß dass die Entwicklung nie rechtzeitig fertig wird.

00:19:36: Zwei Wochen später wenn der Termin krachend reißt waren plötzlich alle schon lange skeptisch.

00:19:43: nur gesagt ausgerechnet dort wo es etwas gebracht hätte hat es niemand.

00:19:49: ein zweites verwandtes phänomen macht die sache noch spannender und Ehrlich gesagt, noch unbequemer.

00:19:57: Der Rechtswissenschaftler Cass Sanstein hat in seiner viel zitierten Arbeit zur Gruppenpolarisierung gezeigt das gemeinsame Beratung menschlich nicht etwa zu einer ausgewogeneren sondern zu einer extremeren Position treibt und zwar genau in die Richtung, in die die Gruppe ohnehin schon tendierte.

00:20:18: Eine Jury die Vorbelerberatung Er zu einem Freispruch neigt, kommt nach der Diskussion meist noch überzeugter.

00:20:26: Ein Team das eine Expansion für riskant hält, hält sie hinterher für noch riskanter und ein Team voller Vorfreude steigert sich gegenseitig in noch mehr vor Freude hinein.

00:20:42: Sanstein erklärt das mit einer Mischung aus zwei Zutaten.

00:20:47: Man wiederholt vor allem die Argumente, die ohnehin schon mehrheitsfähig sind und niemand möchte gegen die gefühlte Stimmung im Raum anschwimmen.

00:20:58: Für die Führungspraxis heißt das eine Sitzung, die Verhalten und Unsche beginnt kann man Ende in einer sehr viel entschiedeneren aber keineswegs automatisch besseren Position landen einfach weil die Gruppendynamik selbst wie ein Verstärker wirkt.

00:21:16: Die Sitzung fühlt sich hinterher an wie das Ergebnis gründlicher Abwägungen.

00:21:20: Tatsächlich war sie oft nur ein Lautsprecher für die Stimmung, mit der man ohne ihn hineingegangen ist.

00:21:27: Ein Beispiel.

00:21:29: Ein Management-Team diskutiert eine mögliche Übernahme.

00:21:32: Zu Beginn ist die Stimmung verhalten optimistisch – vielleicht sechzig zu vierzig für den Kauf.

00:21:38: Jeder im Raum liefert einen Argument dafür weil dass die Richtung ist, die das Gespräch bereits eingeschlagen hat und weil ein Gegenargument sich in diesem Moment anfühlt wie eine Bremse mitten in voller Fahrt.

00:21:51: Zwei Stunden später verlässt das Team den Raum in beinahe euphorischer Einigkeit, nicht weil in der Zwischenzeit neue Fakten aufgetaucht wären sondern weil die Diskussion selbst ganz im Sinne von Sandsdienst befunden – die anfängliche Tendenz aufgepumpt hat wie einen Fahrradschlauch!

00:22:10: Sechs Monate später, wenn die Integration harzt und die Synergien ausbleiben, fragt sich mancher im Raum Leise wie aus sechzig zu vierzig eigentlich einhundert Prozent wurden.

00:22:24: Was folgt daraus für die Führungspraxis jenseits des guten Vorursatzes ab jetzt einfach mutiger zu sein?

00:22:32: Drei konkrete Ansatzpunkte haben sich in Forschung und Praxis bewährt – keiner davon verlangt von ihnen über Nacht zum unbequemen Menschen zu werden!

00:22:42: Der erste stammt vom Entscheidungsforscher Gary Klein und trägt den schönen, morbiden Namen Prä-Mortem.

00:22:50: Statt am Ende eines gescheiterten Projekts die Manöverkritik zu halten versetzt sich das Team schon vor der Entscheidung – gedanklich ein Jahr in die Zukunft und stellt sich vor, dass Projekt sei krachend gescheiternt!

00:23:03: Jedes Teammitglied schreibt für sich allein auf was aus seiner Sicht der Grund gewesen sein könnte bevor irgendetwas davon im Raum besprochen wird.

00:23:13: Klein konnte zeigen, dass diese kleine gedankliche Zeitreise die Fähigkeit echte Risiken zu erkennen um etwa dreißig Prozent verbessert.

00:23:22: Einfach weil sie den Teilnehmenden endlich die Erlaubnis gibt das auszusprechen was Optimismus und Gruppendynamik sonst zuverlässig unter den Tisch gern.

00:23:34: Der zweite Ansatzpunkt knüpft direkt an Ashes Entdeckung mit dem einen abweichenden Verbündeten an.

00:23:41: Widerspruch lässt sich institutionalisieren!

00:23:45: Die Frage hat noch jemand bedenken, Verhalt erfahrungsgemäß ungehört weil sie niemanden konkret verpflichtet.

00:23:52: Wirksamer ist eine fest zugewiesene Rolle.

00:23:56: Eine Person übernimmt vorab den Advokatos Diaboli – ganz unabhängig von der eigenen tatsächlichen Meinung.

00:24:04: Das nimmt dem Widerspruch die persönliche Schärfe, denn er wird nicht mehr als Illoialität gelesen sondern als Auftrag.

00:24:13: Und wie Ersch gezeigt hat braucht es dafür nicht einmal eine Mehrheit – eine einzige offiziell abgesegnete Gegenstimme reicht um die Illusion der Einstimmigkeit zum Platzen zu bringen!

00:24:25: Der dritte Punkt betrifft schlicht die Reihenfolge des Sprechens.

00:24:30: Wer als Führungspersonen die eigene Meinung zuerst in den Raum stellt hat den Ton bereits gesetzt, ganz gleich wie einladend die anschließende Bitte um Widerspruch klingt.

00:24:42: Klüger ist es zuerst die Positionen der anderen einzusammeln im Zweifel schriftlich und anonym bevor die eigene Meinung überhaupt zur Sprache kommt.

00:24:53: Ich habe diesen dritten Punkt selbst lange unterschätzt.

00:24:56: Früher habe ich in Meetings meine Einschätzung meist als erstes formuliert.

00:25:01: Aus reiner Hilfsbereitschaft habe ich mir zumindest eingeredet.

00:25:05: In Wahrheit habe ich damit vermutlich mehr Diskussionen im Keime steckt als mir lieb ist.

00:25:10: Es ist ein bisschen so, als würde man beim gemeinsamen Kochen zuerst laut verkünden dass die Suppe eindeutig mehr Salz braucht bevor überhaupt jemand anderes probiert hat.

00:25:21: Danach nickt der Rest der Küche höflich und wirds nach.

00:25:25: Ob die Suppee das wirklich gebraucht hätte erfährt in diesem Moment niemand mehr.

00:25:31: Eine kleine historische Szene, die Peter Drucker über Alfred P. Sloan überliefert hat – dem langjährigen Vorstandsvorsitzenden von General Motors bringt diese Haltung wunderbar auf den Punkt!

00:25:44: Sloan soll in einer Sitzung, in der alle rasch und einhellig zugestimmt hatten, trocken bemerkt haben….

00:25:51: Meiner Herr?

00:25:52: Gut das war damals noch so... Wie ich sehe sind wir uns in dieser Entscheidung vollkommen einig Und nach einer kurzen, fast theatralischen Pause.

00:26:02: Dann schlage ich vor die weitere Diskussion bis zur nächsten Sitzung zu vertagen damit wir Zeit gewinnen Meinungsverschiedenheiten zu entwickeln und vielleicht besser zu verstehen worum es bei dieser Entscheidung eigentlich geht.

00:26:17: Ich wüsste gerne wie die Gesichteramtisch in diesem Moment ausgesehen haben.

00:26:24: Diese drei Werkzeuge, das Primortum die instituzionalisierte Gegenrede und die verändertes Sprechreihenfolge verlassen sich nicht auf den guten Willen oder die Tapferkeit Einzelner.

00:26:36: Sie verändern die Struktur der Sitzung selbst so dass Widerspruch nicht mehr gegen den Strom schwören muss sondern einfach der vorgesehene Weg ist.

00:26:46: Wie genau diese Werkzeugereifen hängt von der Organisation ab.

00:26:50: In größeren Managementrunden lässt sich die Rolle des Advokatos Diabolie Rotieren vergeben, damit sie nicht an einer Person kleben bleibt, die sonst schnell den wenig schmeichelhaften Titel des notorischen Bedenkenträgers verdient bekommt.

00:27:10: bevor der Zeitplan verabschiedet wird und nicht erst dann, wenn die ersten Fristen schon knirschen und die Verteidigung des Zeitplans zur Präzischfrage geworden ist.

00:27:22: Und in kleinen Gründer-Teams wo Nähe und Hierarchie besonders eng beieinander liegen wirkt vor allem die veränderte Sprechreinfolge – eine schriftliche parallele Einschätzung aller BEFORE die erste mündliche Wortbildung fällt!

00:27:36: verhindert, dass die Meinung der lautesten oder dienstältesten Person die Diskussion kapert bevor sie überhaupt begonnen hat.

00:27:47: Drei Werkzeuge, einen Suppengeständnis auf meine eigenen Kosten und ein Vorstandsvorsitzender der besser vertagte als die meisten von uns heute entscheiden.

00:27:59: Bleiben Sie noch eine Minute.

00:28:00: es gibt noch ein Zitat und ein einigermaßen versöhnliches Ende.

00:28:06: Drucker selbst hatte aus solchen Beobachtungen eine Regel destilliert, die er für so wichtig hielt, dass er sie in mehreren seiner Bücher fast wortgleich wiederholte.

00:28:16: Man trifft keine gute Entscheidung ohne Meinungsverschiedenheit.

00:28:21: Wo alle sofort einer Meinung sind fehlt nicht die Einigkeit – es fehlt die Alternative!

00:28:28: Vier Forschungslinien Janice, Ash, Lencioni und Sunstein.

00:28:33: Es reffen sich in dieser Folge in derselben fast schon tröstlichen Erkenntnis, obwohl sie in unterschiedlichen Jahrzehnten und unterschiedlichen Disziplinen entstanden sind.

00:28:45: Zustimmung lässt sich erstaunlich leichter zeugen – ein Zeitplan eine Übernahme einer steile These am Familientisch, all das findet in der Gruppe schneller Zustimmung als es eigentlich verdient hätte!

00:28:59: Schwer ist dagegen, diese Zustimmung im Nachhinein noch zu überprüfen.

00:29:04: Denn sobald ein Raum einmal genickt hat verschwindet die Erinnerung an den eigenen ursprünglichen Zweifel mit erstaunlicher Geschwindigkeit!

00:29:14: Diese Folge soll sie nicht dazu verleiten in ihrer nächsten Sitzung aus Prinzip zu widersprechen.

00:29:20: Widerspruch um das Widerspruchs willen wäre nur eine andere Form von Theater und davon hat jede Organisation schon genug.

00:29:28: Stellen Sie sich stattdessen, wenn ein Raum das nächste Mal ungewöhnlich schnell und einhellig zustimmt eine einzige ruhige Frage bevor die Sitzung endet.

00:29:38: Sind wir uns wirklich einig?

00:29:41: Oder haben wir nur aufgehört uns das Gegenteil zu sagen?

00:29:45: Mehr zu dieser Folge mit weiterführenden Quellen und einer vertiefenden Einordnung finden sie wie gewohnt im Blog unter www.welpunktinfo-post.

00:29:55: Bis zur nächsten Folge.

00:29:56: Jetzt bleiben Sie ruhig ab und zu die eine Stimme im

00:30:17: Raum.