Denken & Entscheiden (1/4) - Kognitive Verzerrungen: Warum Ihr Gehirn Ihnen gerade eine Falle stellt

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führungen.

00:00:25: Stellen Sie sich vor sie treffen eine wichtige Entscheidung!

00:00:29: Sie sind erfahren, sie kennen das Thema, sie haben sich die Fakten angesehen – vielleicht sogar zweimal weil sie auch einen gewissenhaften Mensch sind.

00:00:39: Sie wegen ab, sie überlegen sorgfältig.

00:00:41: Sie kommen zu einem klaren Ergebnis.

00:00:44: Innerlich klopfen sie sich dabei ein kleines bisschen auf die eigene Schulter und darf man sich auch mal gönnen.

00:00:51: Sechs Monate später stellt sich heraus dass diese Entscheidung falsch war nicht nur ein bisschen grundlegend so grundlegnd das selbst ihr Kalender im Rückblick ein wenig verlegen wirkt.

00:01:04: wenn sie ehrlich zu sich sind erkennen sie im nachgang dass die hinweise eigentlich da waren.

00:01:10: Sie standen praktisch lange, um wahrgenommen zu werden.

00:01:13: Sie haben sie nur nicht

00:01:14: vorgelassen.".

00:01:15: Die Kernfrage lautet also Wie kann so etwas passieren?

00:01:21: Die gute Nachricht zuerst Es ist keine persönliche Schwäche die zu solchen Erfahrungen führt es doch kein Charakterfehler und das bedeutet Nicht dass sie im falschen Beruf gelandet sind.

00:01:33: Es ist schlichte Funktionsweise unseres Gehörns und unser Gehirn hat sich diese Funktionsweise nicht eigens ausgedacht, um Führungskräfte zu provozieren.

00:01:42: Es macht das bei jedem mit bemerkenswerter

00:01:45: Gleichberechtigung.".

00:01:47: Die kognitionspsychologische Forschung der letzten fünfzig Jahre hat gezeigt, dass unsere Denken systematischen Verzerrungen folgt.

00:01:55: Diese Verzerrrungen sind nicht zufällig – sie sind erstaunlich vorhersagbar!

00:02:00: Fast schon zuverlässig was man von den wenigsten Dingen im Führungsalltag behaupten kann….

00:02:06: Und sie treffen Anhänger wie erfahrene Profis, Junioren und Sea Level-Führungskräfte gleichermaßen.

00:02:13: Der Titel auf der Visitenkarte schützt Sie nicht – und die geschlossene Tür ihres Büros ebenfalls nicht!

00:02:20: Heute beginnen wir mit einer neuen kleinen Serie zu einem Thema das mich schon seit Jahren beschäftigt vermutlich weil ich da selbst genug Anschauungsmaterial geliefert habe.

00:02:30: Wir werden uns in vier Folgen mit dem entscheiden und Denken befassen Mit kognitiven Verzerrungen, mit Heuristiken in der Entscheidungsfindung.

00:02:38: Mit Problemlösung unter Druck und der Risikowahrnehmung.

00:02:43: Heute geht es um den Auftakt die Kognitive Verzerringen oder wie sie in der Forschung genannt werden, den Biasis.

00:02:50: Es ist Englisch und klingt ein wenig nach Startup-Vokabular.

00:02:55: Meint aber etwas sehr deutsches!

00:02:57: Wir sind uns selbst öfter im Weg als es lieb ist.

00:03:01: Ich werde Ihnen von zwei Beispielen aus meiner eigenen Führungserfahrung berichten und drei besonders folgenreiche Beises vorstellen, die für jede Führungskräfte wichtig sind.

00:03:11: Den Bestätigungsfehler, den Anke-Effekt und die Sankt Coast Felicy Klingt wie eine Anwaltskanzlei ist aber eher einer, die man besser nicht beauftragt.

00:03:35: Beginnen wir mit der Aussage, dass die Führungen erstaunlich klingt.

00:03:40: Erfahrung schützt nicht vor kognitiven Verzerrungen.

00:03:43: Im Gegenteil, sie verstärkt sie manchmal sogar.

00:03:47: Diese Aussage steht im Gegensatz zu einer verbreiteten Annahme – wir glauben gerne dass mit der Zeit unsere Urteilsfähigkeit besser wird!

00:03:56: Wir haben mehr gesehen, mehr erlebt und durchgemacht und wir tragen das gerne wie einen inneren Orden mit uns herum.

00:04:03: In gewissen Bereichen stimmt das sogar.

00:04:05: Erfahrende Führungskräfte erkennen Muster die Anfänger übersehen Sie sehen Risiken früher, sie verstehen Dynamiken schneller.

00:04:13: Sie haben für viele Situationen ein verlässliches Gefühl.

00:04:17: Genau aber dieses verlässliche Gefühl ist auch der Einfallsweg für diese Verzerrungen.

00:04:23: Wer sich seines Urteils sicher ist prüft es seltener nach.

00:04:27: Wer Muster schnell erkennt untersucht sie weniger gründlich.

00:04:31: wer schon viel investiert hat ist umso weniger bereit diese Investition in Frage zu stellen mit anderen Orten.

00:04:39: Genau die Fähigkeiten, auf die wir am meisten stolz sind, öffnen die Hintertür für den größten Unsinn.

00:04:48: Meine These für heute lautet deshalb Die wichtigste Voraussetzung guter Entscheidungen ist nicht mehr Erfahrung!

00:04:55: Die wichtigst Voraossetzung ist das Bewusstsein dafür wie unser Denken funktioniert.

00:05:01: Wer die typischen Verzerrung kennt kann zumindest einen Teil ihrer Wirkung abfedern.

00:05:07: Wer sie nicht kennt, wird sie immer wieder unbemerkt einsetzen.

00:05:10: Immer im Glauben gerade besonders vernünftig zu entscheiden.

00:05:15: Das ist ja auch das Tückische daran.

00:05:17: Niemand fühlt sich verzerrt Alle fühlen sich gerade objektiv!

00:05:23: Das ist trotzdem eine ermutigende Botschaft Denn sie sagt bessere Entscheidungen sind möglich wenn wir uns selbst besser verstehen.

00:05:31: Sie müssen dafür nicht ihr Gehirn umprogrammieren.

00:05:34: Ein kritischer Blick reicht meistens.

00:05:38: Lassen Sie mich mit einem ersten Beispiel beginnen.

00:05:41: Vor vielen Jahren suchte ich für eine Schlüsselposition in meinem Verantwortungsbereich einen erfahrenen Bereichsleiter.

00:05:48: Es war eine wichtige Position, mit Verantwortung für ein größeres Team und nicht unerhebliche Budgets.

00:05:55: Kurz genau die Stelle bei der man sich hinterher nicht mit einem Schulterzucken herausreden kann.

00:06:01: Ich hatte die Stelle intern ausgeschrieben.

00:06:03: drei Kandidaten kamen in die engere Auswahl.

00:06:07: Einer davon, nennen wir ihn Herrn Heinemann, machte beim ersten Gespräch einen außergewöhnlich starken Eindruck.

00:06:14: Er war souverän, gut artikuliert hatte ein beeindruckenden Lebenslauf und sprach klug über die Herausforderung unserer Organisation.

00:06:24: Ich saß ihm gegenüber und dachte mit der ruhigen Zufriedenheit eines Menschen, der gerade eine Parklücke beim ersten Versuch trifft – das ist er!

00:06:34: Nach diesem ersten hatte ich mich innerlich entschieden.

00:06:38: Das war die richtige Person!

00:06:40: Die restlichen Gespräche waren streng genommen nur noch Formsache, ich wusste es nun auch nicht.

00:06:46: Was dann folgte, war eine Reihe von Gegnungen, die ich heute mit ganz anderen Augen sehe.

00:06:52: Im zweiten Gespräch waren einige seiner Aussagen weniger präzise als ich es eigentlich erwartet hatte.

00:06:58: Ich legte sie als verständliche Vorsicht aus, so wie man einem sympathischen Menschen auch einen missglückten Witz gerne verzeiht.

00:07:07: In den Referenzgesprächen waren die Auskünfte überraschend zurückhalten.

00:07:12: Ich interpretierte sie als Ausdruck der üblichen Höflichkeit unter Kollegen, die sich nicht öffentlich zerlegen wollen.

00:07:19: Eine seiner früheren Führungskräfte sagte ein Satz, der mir damals nicht so aufgefallen ist – mir heute aber noch in den Ohren klingt!

00:07:28: Herr Heinemann ist sicher ein erfahrener Mann.

00:07:31: Ich kann nicht beruhrteilen,

00:07:33: ob

00:07:33: er bei dir

00:07:33: passt.".

00:07:35: Im Rückblick eine der elegantesten Warnungen die mir jemand freundlich lächelnd mit auf den Weg gegeben

00:07:41: hat.

00:07:44: Ich habe Herrn Heineman übernommen.

00:07:46: Sechs Monate später war klar dass die Personalentscheidung ein Fehler gewesen war.

00:07:52: Nicht weil er fachlich unzureichend sondern weil seine Arzt zu führen und seine Werte, seine Kommunikation in unserer Organisation nicht funktionierten.

00:08:01: Nach einem Jahr trennten wir uns einvernehmlich was in Führungsdeutsch bedeutet.

00:08:06: Beide Seiten waren erleichtert aber niemand sagt es laut.

00:08:10: Wie kam es dazu?

00:08:12: Ich hatte nicht systematisch falsch entschieden.

00:08:15: ich hatte sedektiv wahrgenommen.

00:08:17: Mein erster Eindruck war so stark gewesen dass sich alle nachfolgenden Hinweise durch diesen Filter gelesen hat.

00:08:23: Die Inkonsistenzen wurden weggeglättet, die Warnsignale wurden klein gemacht.

00:08:28: Die zurückhaltenden Referenzen wurden positiv ausgelegt.

00:08:33: Mein Gehirn hatte bereits eine Geschichte geschrieben und suchte anschließend nur noch nach Belegen dafür dass diese Geschichte stimmte.

00:08:40: Dafür hätte es sich eine Stelle im Kommunikationsbereich redlich verdient.

00:08:46: In der Forschung trägt dieses Phänomen einen klaren Namen.

00:08:50: Es heißt Bestätigungsfehler oder Im englischen Original Confirmation Bias.

00:08:56: Es bezeichnet die Tendenz unseres Denkens Informationen so zu suchen, zu deuten und zu erinnern dass sie unsere bestehenden Annahmen bestätigen.

00:09:05: Wir glauben wir würden objektiv abwägen.

00:09:08: In Wahrheit haben wir uns schon entschieden Und sammeln die Belege für unsere bereits getroffene Entscheidung So gewissenhaft wie andere Leute Bonushefte der Lebensmittelketten sammelt.

00:09:19: Daraus habe ich eine wesentliche Lektion gelernt.

00:09:23: Der erste Eindruck ist nicht das Problem, er ist menschlich und oft auch ein wichtiges Signal.

00:09:29: Das eigentliche Problem ist dass der erste Eindruck unsere weite Wahrnehmung färbt ohne dass wir es merken.

00:09:35: Wer als Führungskraft wichtige Personalentscheidungen trifft muss sich gegen diese Färbung aktiv schützen.

00:09:42: Sonst sammelt der Beweise statt zu prüfen und nennt das am Ende auch noch sorgfalt.

00:09:49: An dieser Stelle möchte ich Ihnen das Modell vorstellen, dass den theoretischen Rahmen für unser heutiges Thema bildet.

00:10:19: Aber das erzählt man ja beim Smalltalk selten so ausführlich.

00:10:24: Wichtiger ist ohnehin, was die Auszeichnung bedeutete – nicht nur eine wissenschaftliche Anerkennung sondern auch die institutionelle Grundlage für ein neues Feld, dass wir heute als Verhaltnisökonomik kennen!

00:10:38: Ein Psychologe bekommt einen Wirtschaftspreis, schon das hätte manche misstrauisch machen sollen, dass hier etwas grundlegendes nicht stimmt mit unserer Vorstellung vom rational denkenden Menschen.

00:10:49: Kanemans bekanntes Modell ist die Unterscheidung zwischen zwei kognitiven Systemen, mit denen unser Gehirn arbeitet.

00:10:56: Er beschreibt sie in seinem Buch Schnelles Denken Langsames Denken – eine der einflussreichsten Sachbuchpublikationen der letzten Jahrzehnte.

00:11:05: und nur nebenbei einem hervorragenden Geschenk für Kollegen, die sich unfehlbehalten.

00:11:13: Systemeins arbeitet schnell automatisch und meistens unbewusst Stellen Sie es sich vor wie einen sehr eifrigen Praktikanten.

00:11:21: Er hat die Antwort parat, bevor sie die Frage überhaupt zu Ende gestellt haben und wirkt dabei erstaunlich selbstsicher.

00:11:29: Es ist das System dass uns sofort erkennen lässt ob jemand wütend ist, dass uns intuitiv die Antwort auf einfache mathematische Aufgaben gibt Dass uns blitzschnell entscheiden lässt ob eine Situation gefährlich ist oder eben nicht.

00:11:44: System eins ist erstaundlich leistungsfähig.

00:11:47: Ohne das System eins würden wir sehr wahrscheinlich nicht überleben.

00:11:51: Und wir hätten bei jeder Ampel eine kleine Abstimmungsrunde abhalten müssen.

00:11:56: System zwei arbeitet langsam, anstrengend und kontrolliert.

00:12:01: Bleiben wir im Bild?

00:12:03: Das ist der Buchhalter im Keller gründlich zuverlässig aber notorisch ungern für Überstunden zu begeistern.

00:12:11: Es ist das System mit dem wir komplexe Berechnungen anstellen sorgfältig argumentieren abstrakte Probleme lösen.

00:12:19: System zwei verbraucht viel Energie und ist deshalb ein knappes Gut!

00:12:23: Wir greifen nur darauf dann zurück, wenn wir es bewusst aus dem Keller holen.

00:12:28: Kannemanns entscheidende Beobachtung lautet?

00:12:31: Wir glauben dass wir die meiste Zeit mit System Zwei denken.

00:12:35: In Wahrheit denken wir die Meistezeit mit System Eins auch dort wo wir in der Club vorkommen.

00:12:42: Was sind wir ehrlich Die meisten von uns eher häufig tun.

00:12:47: Und System eins ist anfällig für eine Reihe systematisch Verzerrungen, weil es zwar schnell aber nicht immer präzise ist.

00:12:54: Der eifrige Praktikant liefert eben nicht immer die richtige Antwort – nur eben die schnellste!

00:13:01: Lassen Sie mich Ihnen drei Verzerringen vorstellen, die im Führungsalltag besonders häufig und besonders folgenreiche auftreten?

00:13:09: Erstens der Bestätigungsfehler.

00:13:11: Sie haben ihn in meinem ersten Beispiel kennengelernt, er beschreibt die Tendenz Informationen so zu suchen und zu deuten dass sie unsere bestehenden Annahmen bestätigen.

00:13:21: Der Bestätigung ist deshalb so gefährlich weil er unter dem Radar unserer bewussten Wahrnehmung wirkt.

00:13:26: Wir haben das aufrichtige Gefühl objektiv zu prüfen während wie ein Wahrheit selektiv sammeln Mit der Hingabe eines Menschen, der im Urlaub nur die Fotos macht, die zum geplanten Postkartengefühl passen.

00:13:41: In Führungssituationen tritt der Bestätigungsfehler besonders häufig bei Personalentscheidungen, bei strategischen Bewertungen und bei der Beurteilung von Projekten auf.

00:13:52: Wer einmal von einer Idee überzeugt ist sieht überall Belege dafür dass sie funktioniert.

00:13:58: wer einmal an einer Person zweifelt sieht überall Hinweise auf ihre Unzulänglichkeit.

00:14:05: Die Diagnose ist deshalb schwer, weil die selektive Wahrnehmung sich selbst legitimiert – sie ist, wenn man so sagen will, ihr eigener bester Anwalt!

00:14:17: Zweitens der Anchor-Effekt Er beschreibt die Tendenz dass die erste Zahl, der erste Wert und der erste Vorschlag in einer Entscheidungssituation unser späteres Urteil unverhältnismäßig stark prägt.

00:14:31: Karnemann und Tversky haben in klassischen Experimenten gezeigt, dass selbst völlig zufällige Zahlen die kurz vor einer Schätzaufgabe genannt werden das Ergebnis der Schätzung beeinflussen.

00:14:44: Wer kurz vor eine Schätzung über die Bevölkerung der Türkei eine hohe Zahl gehört hat schätzt höher als jemand der eine niedrige Zahl gehört.

00:14:53: Selbst dann wenn die Probanden wissen, Gewissermaßen aus einem Glücksgerat im Nebenraum stammte.

00:15:02: Unser Verstand nickt trotzdem höflich und übernimmt die Zahl als Ausgangspunkt.

00:15:08: Im Führungsalltag tritt der Anker Effekt in Verhandlungen, bei Budgetentscheidungen, bei Gehalsgesprächen und bei sonstigen Schätzungen aller Art auf.

00:15:19: Wer das erste Angebot macht hat einen erheblichen Vorteil weil sein Vorschlag den Anker setzt an dem sich alle weiteren Argumente orientieren.

00:15:28: Wer als Führungskraft in einer Verhandlung den Anker nicht selbst setzt, übernimmt unbewusst den Ancker der anderen Seite.

00:15:34: Meistens mit einem freundlichen Kopfnicken – das dem Nachhinein teuer aussieht!

00:15:41: Drittens die St Coast Fallacy.

00:15:43: Sie beschreibt die Tendenz an gescheiterten oder scheiternnden Vorhaben festzuhalten weil bereits viel investiert wurde.

00:15:51: Aus rationaler Sicht sind versengte Kosten irrelevant für die Frage ob ein Projekt vorgesetzt werden sollte.

00:15:58: Was zählt, sind nur die zukünftigen Kosten und der zu erwartende Nutzen.

00:16:04: Jeder, der sich schon einmal bei einem All You Can Eat Buffet über die eigene Kapazität hinaus bedient hat – nur weil eben dafür bezahlt wurde – kennt das Prinzip aus erster Hand… wenn auch in einer harmloseren Variante als in einem Millionenprojekt!

00:16:20: In der Praxis verhalten wir uns nämlich genauso irrational wie am Buffet.

00:16:24: Wer schon viel Zeit, Geld oder Energie in einen Vorhaben gesteckt hat, scheut den Abbruch weil er das Gefühl hat das bisherige zu entwerten.

00:16:34: In Organisation ist die St.

00:16:35: Coastfälle sie einer der teuersten Verzerrungen überhaupt – Sie hält gescheiterte Projekte am Leben, sie verlängert dysfunktionale Strukturen, sie blockiert notwendige Veränderung.

00:16:49: Das werden Sie in meinem zweiten Beispiel gleich sehen und ich verspreche Ihnen, es geht um deutlich mehr als um ein Buffet.

00:16:56: Was alle drei Bayerises verbindet ist Ihre Wirkungsweise – sie sind keine moralischen Fehler!

00:17:02: Sie sind die Funktionsweise von System I das schnell entscheiden muss und deshalb Abkürzungen nimmt.

00:17:09: Diese Abkörzungen sind in vielen Situationen klug….

00:17:13: sie werden zum Problem Wenn wir nicht erkennen, dass wir sie nutzen so wie eine Abkürzung durch den Wald nur dann klug ist wenn man weiß das man gerade einen nimmt und nicht glaubt auf der Hauptstraße zu sein.

00:17:28: Damit komme ich zum zweiten Beispiel.

00:17:30: Es zeigt die St.

00:17:30: Coast Falle C in einer Form in der Sie viele Organisationen kennen und meist schmerzhaft gut.

00:17:37: Vor mehr als zwanzig Jahren leitete ich einen größeren Bereich indem wir die Modernisierung unserer Lagerverwaltung an Angriff nahmen.

00:17:46: Es war ein ambitioniertes Vorhaben mit einem externem IT-Partner, einem Budget im siebenstelligen Bereich und einem geplanten Zeitrahmen von rund achtzehn Monaten.

00:17:57: Auf dem Papier sah es aus wie eine dieser Präsentationen bei denen jeder Pfeil nach oben zeigt.

00:18:03: In den ersten Monaten lief alles wie erwartet.

00:18:05: Wir hatten einen klaren Zeitplan.

00:18:08: das Team war motiviert.

00:18:09: die Meilensteine wurden erreicht Wie Bahnhöfe auf einer Fahrt bei der noch niemand ahnt dass man später im falschen Zug sitzt.

00:18:18: Etwa nach sechs Monaten begannen die ersten Probleme.

00:18:21: Die Software auf die unser Partner setzte, zeigte Schwächen, die in den Vorgesprächen nicht zu Tage getreten waren – was vor Gesprächen offenbar öfter passiert als der Begriff «Vorgespräch vermuten lässt».

00:18:35: Einige zentrale Funktionen, die für unseren Anwendungsfall entscheidend waren, funktionierten nicht so wie versprochen.

00:18:42: Der Partner sagte uns zu, das in den nächsten Monaten zu beheben.

00:18:46: Wir gaben ihm die Zeit mit dem guten Gewissen von Menschen, die sich für geduldig statt nachlässig halten.

00:18:53: Nach weiteren drei Monaten waren die Probleme nicht behoben sondern hatten sich sogar noch vergrößert.

00:18:59: Einzelne Bestandteile des Systems wurden weiter ausgebaut andere zeigten neue Schwächen.

00:19:04: Es fühlte sich an wie Tapetenwechsel in einem Haus mit undichtem Dach.

00:19:10: Bei einer internen Bewertung kam unser Projektleiter zu dem Schluss, dass das Vorhaben in der bisherigen Form vermutlich nicht zum Erfolg führen würde.

00:19:19: Er empfahl ernsthaft über einen Abbruch nachzudenken.

00:19:23: Das war ein mutiger Satz in einem Raum voller Menschen die alle schon so viel investiert hatten um ihn gerne zu hören.

00:19:32: Wir taten es nicht.

00:19:33: stattdessen entschieden wir uns mehr Ressourcen einzusetzen – wir verstärkten das Projekteam und erhöhten das Budget!

00:19:40: Wir verlängerten den Zeitrahmen mit dem festen Vorsatz, dass Kind das schon halb im Brunnen war jetzt erst recht herauszuziehen.

00:19:48: Die Begründung die in unseren internen Diskussionen immer wiederkehrte lautete sinngemäß wir haben jetzt schon so viel investiert.

00:19:56: Jetzt müssen wir es auch zu Ende bringen!

00:20:00: Ein Satz der sich in dem Moment vernünftig anfühlt und sich im Rückblick liest wie die Regieanweisungen für ein Drama.

00:20:10: Sechzehn Monate nach Beginn des Projekts hatten wir das Doppelte des ursprünglichen Budgets erbraucht.

00:20:16: Das System lief in einer reduzierten Form, aber es erfüllte nach wie vor unsere Anforderung nicht.

00:20:24: Wir entschieden uns schließlich das Projekt zu stoppen und nach einer anderen Lösung zu suchen – ungefähr zu dem Zeitpunkt an den wir als auch ohne Nobelpreisträger hätten kommen sehen können.

00:20:35: Was war also passiert?

00:20:37: Wir hatten die klassische Sankostfälle sie praktiziert.

00:20:41: Statt rationell zu fragen, ob es klug sei weitere Ressourcen einzusetzen, hatten wir gefragt wie wir die bereits investierten Ressursen retten könnten?

00:20:50: Das ist eben nicht dasselbe!

00:20:52: Versenkte Kosten sind versenkt Punkt – Sie kommen nicht zurück auch nicht wenn man sie noch so freundlich darum bittet.

00:20:58: Die einzige rationale Frage ist Ob die zukünftigen Investitionen den zukünstigen Nutzen rechtfertigen.

00:21:05: Wir hatten diese Frage nie sauber gestellt.

00:21:08: Wir hatten uns immer am vergangenen orientiert, so als könnte man ein Auto fahren indem man ausschließlich in den Rückspiegel

00:21:15: guckt.".

00:21:17: Für mich war das eine harte Lektion!

00:21:19: Es war also möglich in einem Projekt monatelang mit klugen Menschen über kluge Maßnahmen zu sprechen ohne dass jemand die eigentlich entscheidende Frage stellt.

00:21:30: Die Frage lautet nicht wie retten wir was wir aufgebaut haben?

00:21:33: Sie lautet Würden wir, wenn wir heute mit dem heutigen Wissen neu beginnen würden dieses Projekt überhaupt starten?

00:21:42: Wenn die Antwort darauf nein lautet sind die versenkten Kosten kein Argument für die Fortsetzung.

00:21:48: Sie sind ein Hinweis darauf dass wir die Realität neu sehen müssen auch wenn diese neue Sicht unbequem ist und niemand sie im Meetingraum gerne als erster ausspricht.

00:22:00: Was nehmen sie also mit aus diesen Beispiel in ihren Führungsalter?

00:22:05: Vier Empfehlungen.

00:22:06: Keine davon erfordert eine Charakterreform.

00:22:11: Empfehlung eins, suchen Sie aktiv nach Widerspruch!

00:22:14: Ja das ist unangenehm – ungefähr so unangennem wie einen Kollegen um ehrliches Feedback zu einer eigenen Präsentation zu bitten und es dann auch zu bekommen.

00:22:24: Der Bestätigungsfehler lässt sich nicht abschalten aber er lässt sich teilweise neutralisieren.

00:22:30: Eine sehr wirksame Praxis besteht darin, in wichtigen Entscheidungen aktiv nach Argumenten gegen die eigene Position zu suchen.

00:22:39: Fragen Sie einen Kollegen oder Coach was gegen Ihre Entscheidung spricht?

00:22:44: Lesen sie Argumente, die Ihrer Sicht widersprechen!

00:22:47: Diese aktive Suche nach Widerspruch ist anstrengend – aber sie ist eine der wirksamsten Methoden gegen den Bestätigungsfehler und sie erspart Ihnen später einen zweiten Herrn Heinemann.

00:23:01: Empfehlung zwei, setzen Sie eigene Anker.

00:23:04: In Verhandlungen, Budgetdiskussionen und Schätzungssituationen lohnt sich die Frage wer den Anker setzt?

00:23:12: Wenn sie nicht den ersten Wert nennen übernehmen sie unbewusst den Ancker der anderen Seite.

00:23:19: Wenn sie ihn nennen gestalten sie den Verhandlungsspielraum.

00:23:24: Diese Erkenntnis ist nicht manipulativ auch wenn es sich anfangs ein wenig danach anfühlt.

00:23:29: Sie ist die einfache Konsequenz aus der Wirkungsweise des Anker-Effekts.

00:23:34: Wer schweigt, bekommt trotzdem einen Anker – nur eben von jemand anderen gesetzt!

00:23:40: Empfehlung drei Stellen sie die Resettfrage Wenn sie ein Projekt fortsetzen wollen in das schon viel investiert wurde.

00:23:48: stellen sie sich diese Frage Würde ich heute mit dem heutigen Wissen dieses Projekt so widerstarten?

00:23:56: Wenn die Antwort ja lautet machen sie weiter mit gutem Gewissen.

00:24:00: Wenn die Antwort nein lautet, sind die bisherigen Investitionen kein Argument für die Fortsetzung.

00:24:06: Sie sind ein Hinweis darauf, dass eine neue Entscheidung getroffen werden muss – so unbequem das auch ist!

00:24:13: Und so sehr man sich wünscht, das Befehl wäre irgendwann von selbst geschlossen worden.

00:24:19: Empfehlung Vier Bauen sie strukturelle Korrekturen ein.

00:24:24: Einzelne Personen können bei SS nur begrenzt selbst kontrollieren.

00:24:28: Organisationen können sie strukturell abfedern.

00:24:32: Eine Primortemübung vor wichtigen Entscheidungen, eine institutionalisierte Gegenposition in Entscheidungsgremien – ein regelmäßiges Hinterfragen von Projekt-Zwischenständen.

00:24:44: Das sind struktuelle Hebel die die kognitive Begrenzung des einzelnen ausgleichen.

00:24:50: Wer als Führungskraft solche Strukturen schafft kompensiert für sein Team was er allein nicht kompenserend könnte und muss dafür nicht einmal selbst über den eigenen Schatten springen.

00:25:00: Das übernimmt die Struktur.

00:25:28: trifft zwar nicht perfekte Entscheidungen, aber er trifft besser als jemand der glaubt ohne bei es auszukommen und der ist mit Verlaub meistens der gefährlichste im Raum.

00:25:41: Daniel Karnemann hat einmal sinngemäß gesagt dass die wichtigste Voraussetzung guten Denkens nicht die Abwesenheit von Fehlern sei sondern das Wissen darüber wo sie typischerweise auftreten.

00:25:54: Diese Erkenntnis öffnet einen Weg der zugleich demütig und kraftvoll.

00:25:58: Demütig, weil sie zugibt wie begrenzt unser Denken ist.

00:26:03: Kraftvoll, weil Sie uns Werkzeuge in die Hand gibt mit dieser Begrenzung produktiv umzugehen statt sie beleidigt zu ignorieren!

00:26:13: In der nächsten Folge unserer Serie geht es um Heuristiken in der Entscheidungsfindung.

00:26:18: Wir werden sehen dass nicht alle schnellen Entscheidungen Fehler sind.

00:26:21: Manchmal sind sogar die klügere Wahl.

00:26:25: auch das wird sich vermutlich ein wenig überraschen.

00:26:29: Wenn Sie zu entscheidenden und systemischen Denken weiterlesen möchten, finden Sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.wel.info-post.

00:26:39: Ich freue mich über Ihren Besuch – bis zur nächsten Folge!

00:26:43: Bleiben Sie neugierig und wenn es geht ein bisschen misstrauisch gegenüber sich selbst.

00:26:49: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:26:56: Sie finden das Skript dazu sowie weitere Informationen auf seiner Website www.wel.info.

00:27:04: Bis dann!