Was Teams stark macht (2/4) - Konfliktfähigkeit: Das Kennzeichen leistungsfähiger Teams

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führungen.

00:00:25: Stellen Sie sich zwei Teams vor!

00:00:28: Beide arbeiten an einer ähnlichen Aufgabe.

00:00:31: Beide bestehen aus kompetenten Menschen – und beide haben dieselbe Führunkraft.

00:00:38: Doch wenn sie die beiden Teams beobachten, fällt ihnen ein Unterschied auf der zunächst unscheinbar wirkt.

00:00:45: In einem Team läuft alles harmonisch.

00:00:48: Die Besprechung ganz unfreundlich, die Entscheidung und schnell.

00:00:51: niemand widerspricht ernsthaft.

00:00:53: Man könnte denken das sei ein gutes Zeichen!

00:00:57: Im anderen Team wird intensiv diskutiert Ideen werden geprüft manchmal verworfen, manchmal weiterentwickelt.

00:01:05: Es gibt klare Meinungen Gelegentlich ruhenbequeme.

00:01:09: Wer das von außen sieht, denkt vielleicht, hmh hier knirscht es.

00:01:16: Welches der beiden Teams ist wohl das leistungsfähigere?

00:01:20: Die Forschung gibt eine klare Antwort und die für einige überraschend ist.

00:01:25: Es ist das zweite Team!

00:01:27: Das Team das streitet.

00:01:29: Wir sind in der zweiten Folge unserer kleinen Serie über das was Dienst stark macht.

00:01:33: In der ersten Folge ging es um Vertrauen als Fundament.

00:01:37: Heute geht es um die zweite Schicht im Aufbau leistungsfähiger Teams, die Konfliktfähigkeit.

00:01:44: Ich werde Ihnen zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungslaufbahn schildern und ein Modell vorstellen das uns hilft zu verstehen warum Konflikte nicht das Problem sind sondern oft ihre Abwesenheit.

00:02:06: Hier mit einer These die für viele ungewohnt klingt wo keine Konflikte sind geschieht nichts Wichtiges.

00:02:14: Diese These steht im Widerspruch zu einer verbreiteten Vorstellung.

00:02:19: Wir verbinden Konflikte intuitiv mit Schwierigkeiten, damit Reibung die unsere Energie verbraucht – mit Spannungen, die uns von der eigentlichen Arbeit abhalten.

00:02:30: und so versuchen viele Teams Konflikte zu vermeiden in der Annahme sie hätten dann bei Zeit für das Wesentliche.

00:02:38: Das ist ein folgenderreicher Irrtum.

00:02:40: Konflikle sind nicht das Gegenteil von Zusammenarbeit.

00:02:44: Sie sind eine Ihrer Formen.

00:02:47: Wo zwei Menschen wirklich etwas gemeinsam erschaffen wollen, treffen unterschiedliche Sichtweisen zwangsläufig aufeinander.

00:02:54: Wo das nicht geschieht wird entweder nichts gemeinsam erschienen oder einer der beiden gibt seine Sichtweise auf – ohne dass es ausgesprochen wird!

00:03:06: Die Forschung zur Teamleistung der letzten Jahrzehnte ist hier sehr eindeutig.

00:03:11: Teams?

00:03:11: Die produktive Konflikte austragen können sind leistungsfähiger als Teams, die das nicht können.

00:03:19: Sie kommen zu besseren Entscheidungen – sie nutzen die Vielfalt ihrer Mitglieder und sie lernen schneller!

00:03:28: Was viele für Harmonie halten ist in Wahrheit oft Lähmo.

00:03:31: Und die teuerste Form von Harmonie ist die, in der das Team scheinbar funktioniert während entscheidende Themen unausgesprochen bleiben….

00:03:42: Meine These für heute lautet deshalb, Konflikte sind nicht das Problem leistungsfähiger Teams.

00:03:48: Die Abwesenheit der Konflikte ist es.

00:03:52: Gute Teams streiten nicht trotz ihrer Stärke sondern weil sie eben stark sind.

00:04:00: Lassen Sie mich mit einem ersten Beispiel beginnen.

00:04:03: Vor vielen Jahren übernahm ich die Führung eines Bereis in dem ich ein bemerkenswertes Team antrafft.

00:04:10: Acht Personen alle erfahren Alle mit fachlicher Tiefe, alle freundlich.

00:04:16: In meinen ersten Wochen fiel mir auf wie reibungslos diese Zusammenarbeit ablief.

00:04:22: Die Besprechungen waren effizient und die Entscheidungen vielen schnell – die Stimmung war angenehm!

00:04:29: Ich dachte zunächst ich hätte das absolute Glück losgezogen.

00:04:33: Mal einigen Wochen begann diese Wahrnehmung zu kippen.

00:04:37: Mir fiel auf dass in den besprechungen kaum jemand widersprach.

00:04:42: Wenn jemand einen Vorschlag machte, gab es freundliche Zustimmung.

00:04:47: Vielleicht bei einer Ergänzung?

00:04:49: Aber selten echten Einspruch!

00:04:52: Auch da nicht wenn ich aus meiner Erfahrung wusste dass es gute Gründe gegen diesen Vorschlag gegeben hätte.

00:05:00: Ich begann also einzelne Mitarbeitende in Fiaugen Gesprächen vorsichtig darauf anzusprechen.

00:05:07: Was ich erfuhr war aufschlussreich.

00:05:10: Fast jeder hatte Bedenken zu Entscheidungen, die wir getroffen hatten.

00:05:15: Fast jeder hielt Einzelne unserer Vorgehensweisen für problematisch und fast jeder hatte diese Bedenke in den Besprechungen nicht

00:05:24: geäußert.".

00:05:26: Ich fragte einen erfahrenen Kollegen warum das wohl so sei?

00:05:30: Er sagte mir ein Satz der mir bis heute geblieben ist.

00:05:34: Weißt du?

00:05:35: In unserem Team hat man früh gelernt dass es sich nicht lohnt gegen den Strom zu schwimmen!

00:05:40: Es bringt nichts, es macht noyara und am Ende entscheidet ohne in der Chef.

00:05:44: Da ist es doch einfacher freundlich zu

00:05:47: schweigen.".

00:05:49: Er sagte das ohne Vorwurf.

00:05:51: für ihn war's einfach die Realität dieses Teams eine Realität die sich über Jahre etabliert hatte lange bevor ich dazu kam Und eine Realität die das Team in einer merkwürdige Lehmung gefangen hielt.

00:06:07: Auf der Oberfläche funktionierte alles Aber unter der Oberfläche fand keine echte Zusammenarbeit statt.

00:06:14: Die einzelnen Mitarbeitenden brachten nur einen Bruchteil ihrer Möglichkeiten ein, weil das Klima keinen Raum für ehrlichen Austauschboot war.

00:06:25: Was waren die Folgen?

00:06:26: Sie waren jetzt nicht besonders spektakulär aber sie waren da!

00:06:31: Entscheidungen, die wir trafen, waren mittelmäßig, weil dass Beste ihr nie auf den Tisch kamen.

00:06:37: Probleme, die hätten gelöst werden können, blieben unerkannt weil niemand sie ansprach.

00:06:43: Und die Mitarbeitenden trugen ihre Frustrationen mit nach Hause statt sie im Team zu adressieren.

00:06:53: Was diese Erfahrung mich gelehrt hat ist eines – Harmonie ist nicht automatisch ein gutes Zeichen.

00:07:01: Sie kann auch das Symptom eines Teams sein dass gelernt hat ob das Ehrlichkeit zu teuer ist.

00:07:08: Solche Teams sind nicht stark, sie sind angepasst und Anpassung ist eine sehr leise Form von Versagen.

00:07:18: Ich habe in den folgenden Monaten versucht das Klima zu verändern – nicht durch Aufrufe zu mehr Konflikt oder so ähnlichem sondern durch eigenes Verhalten.

00:07:28: Ich hab in Besprechungen gezielt nach Bedenken gefragt.

00:07:32: ich habe es als positive aufgenommen wenn jemand widersprochen hat.

00:07:37: Ich habe meine eigenen Entscheidungen offen zur Diskussion gestellt.

00:07:42: Es hat lange gedauert, bis sich etwas änderte – aber es hat sich geändert und das Team, dass danach entstand war ein anderes als das, was ich übernommen

00:07:52: hatte.".

00:07:55: An dieser Stelle möchte ich Ihnen einen Modell vorstellen, dass in den letzten Jahren großen Einfluss auf die Diskussion über Teamleistung gewonnen hat!

00:08:03: Es stammt vom amerikanischen Management-Autor Patrick Lencioni.

00:08:08: Lencioni hat in seinem Buch die fünf Dysfunktionen eines Teams eine Pyramide entwickelt, die zeigt wie Team-Dysfunctionen aufeinander aufbauen.

00:08:20: An der Basis steht das Fehlen von Vertrauen – darauf folgt die Angst vor Konflikt Darauf wiederum fehlende Verbindlichkeit Dann die Vermeidung von Verantwortung und an der Spitze die Vernachlässigung von Ergebnissen.

00:08:36: Was Lengiuni an dieser Pyramide so klargemacht hat, ist die Logik der Abfolge.

00:08:43: Ohne Vertrauen entsteht Angst vor Konflikt!

00:08:46: Ohne offenen Konflikte entsteht keine echte Verbindlichkeit.

00:08:50: Ohner Verbindlichkeit gibt es keine Verantwortung und ohne Verantwortung kommen die Ergebnisse nicht.

00:08:57: Jede Stufe baut also auf den vorherigen Auf.

00:09:03: Heute interessiert uns die zweite Stufe – Lengianistese zur Konflikttangst.

00:09:08: Lencioni beobachtet, dass viele Teams in eine Falle geraten die er künstliche Harmonie nennt.

00:09:15: Es ist das Phänomen, was ich am ersten Beispiel beschrieben habe – die mitarbeitenden vermeiden Konflikte um Beziehungen nicht zu belasten.

00:09:25: Die Führungskraft erlebt es als angenehm und greift nicht ein.

00:09:29: Mit der Zeit wird die Vermeidung zur Norm!

00:09:33: Wer dann doch einmal widerspricht?

00:09:36: Wirkt unkollegial, vielleicht sogar destruktiv und das ist der Punkt an dem Konfliktangst sich selbst stabilisiert.

00:09:46: Die Konsequenzen dieser künstlichen Harmonie sind erheblich.

00:09:50: Lencioni nennt drei.

00:09:52: Erstens Entscheidungen werden mittelmäßig.

00:09:56: Was nicht durch produktiven Streit geprüft wurde hat selten die Qualität dessen was im offenen Diskurs entstand.

00:10:04: Zweitens, dass Engagement leidet.

00:10:07: Wer seine eigene Position nicht einbringen darf, kann sich auch nicht mit der entstandenen Entscheidung identifizieren.

00:10:15: Er trägt sie mit – aber ohne es wirklich zu wollen!

00:10:19: Drittens, ungelöste Konflikte verschwinden nicht.

00:10:23: Sie verlagern sich.

00:10:25: Was nicht in der Besprechung ausgetragen wird, wird im Flurfunk weitergesprochen und manchmal als passive Resistenz in die Umsetzung genommen.

00:10:39: An dieser Stelle ist eine weitere wichtige Unterscheidung hilfreich.

00:10:42: Die amerikanische Forscherin Karen Jen hat in einer Reihe einflussreicher Studien gezeigt, dass nicht alle Konflikte gleich wirken – sie unterscheidet zwei Grundtypen.

00:10:55: Der Eine ist der Aufgabenkonflikt.

00:10:58: Dabei geht es ums Sache.

00:11:00: Welche Strategie ist die richtige?

00:11:02: Welcher Weg führt zum Ziel?

00:11:04: Wie deuten wir diese Information?

00:11:07: Aufgabenkonflikte sind in der Forschung mit besseren Entscheidungen und höherer Teamleistungen assoziiert.

00:11:14: Sie sind das, was Lengioni als produktiven Konflikt versteht.

00:11:20: Der andere ist der Beziehungskonflikt – dabei geht es um die Person!

00:11:25: Wer hat sich daneben genommen?

00:11:27: Wer ist unzuverlässig?

00:11:29: Wer wird

00:11:30: übergangen?!

00:11:31: Beziehungskonflikte sind in der Forschung mit schlechterer Leistungen weniger zu Friedenheit und höherer Fluktuationen assoziiert.

00:11:39: Sie sind das, was viele meinen wenn sie sagen, sie wollten Konflikte vermeiden!

00:11:45: Die Kunst guter Teamführung liegt nicht darin alle Konflichte zu vermeiden – sie liegt darin Aufgabenkonflikte zu ermöglichen und Beziehungskonflkte zu deeskalieren oder im besten Fall erst gar nicht entstehen zu lassen.

00:12:02: Diese Unterscheidung gibt Führungskräften ein präzises Werkzeug.

00:12:06: Sie müssen sich nicht fragen, ob ein Team konfliktfrei sein sollte.

00:12:11: Sie können sich fragen welche Konflikte produktiv sind und eben welche nicht?

00:12:19: Was kann eine Führungskraft konkret tun um die Konfliktfähigkeit eines Teams zu fördern?

00:12:26: Lengiuni und andere haben drei Hebel identifiziert.

00:12:30: Erstens das eigene Verhalten.

00:12:33: Eine Führungskraft, die selbst keine kritischen Fragen stellt.

00:12:36: Die selbst nicht widerspricht wenn sie eine andere Meinung hat signalisiert dem Team das Konflikt nicht erwünscht ist.

00:12:45: Wer also Konfliktsfähigkeit im Team möchte muss sich selbst leben.

00:12:51: Zweitens Das aktive Einladen von Gegenmeinungen.

00:12:56: In jeder wichtigen Entscheidung kann eine Führungskraft fragen wer kann einen anderen Standpunkt formulieren?

00:13:03: Welche Bedenken gibt es?

00:13:06: Was übersehen wir?

00:13:08: Diese Fragen, ernst gemeint und in Ruhe gestellt öffnen den Raum für produktiven Konflikt.

00:13:16: Drittens die saubere Trennung von Sache und Person.

00:13:21: Wenn ein Konflik entsteht ist die wichtigste Aufgabe der Führungskraft ihn auf der Sachebene zu halten Und das gelingt durch präzise Schwache Denn was wir besprechen ist die Sache nicht der Mensch.

00:13:34: Sobald wir diese Trennung verlieren, geleitet ein Aufgabenkonflikt in einen Beziehungskonflikt ab und der wirkt nicht mehr produktiv.

00:13:45: Damit komme ich zu meinem zweiten Beispiel.

00:13:47: Es ist die andere Seite der Medaille.

00:13:50: Einige Jahre nach dem ersten Beispiel hatte ich die Gelegenheit, ein neu zusammengestelltes Team zu führen das sein wichtiges Projekt verantworten sollte Sieben Personen, sehr unterschiedlich mit unterschiedlichen Hintergründen und unterschiedlichen Temperamenten.

00:14:08: In unserem ersten Treffen hatte ich ein klares Anliegen!

00:14:11: Ich sagte dass ich in diesem Projekt nicht harmonie erwarte sondern Substanz.

00:14:17: Dass sich offene Diskussion wünsche mauronbequeme Das Schweigen mehr Schaden anrichtet als Widerspruch.

00:14:25: Was dann passiert ist hat mich nachhaltig beeindruckt.

00:14:29: Schon in der zweiten Besprechung gab es eine echte Auseinandersetzung über die Richtung des Projekts.

00:14:36: Zwei Mitarbeitende hatten unterschiedliche Vorstellungen – beide gut begründet, beide für das Team relevant.

00:14:43: Statt schnell zu einem Kompromiss zu kommen haben wir uns die Zeit genommen, beide Positionen wirklich zu prüfen!

00:14:51: Wir haben Argumente ausgetauscht, Annahmen offengelegt, Alternativen durchgespielt….

00:14:57: Das war anstrengend Und es hat gut zwei Stunden gedauert.

00:15:02: Es hat eine Entscheidung erzeugt, die besser war als das was eine Seite allein hätte liefern können.

00:15:10: In den folgenden Monaten wurde diese Art der Auseinandersetzung zur Norm in diesem Team.

00:15:15: Wir haben gestritten aber es waren Aufgabenkonflikte und keine Beziehungskonflikte.

00:15:22: wir haben uns die Köpfe heiß geredet ohne uns persönlich anzugreifen Und wir haben Entscheidungen getroffen, hinter denen alle stehen konnten weil alle ihre Sicht eingebracht hatten.

00:15:34: Was mir an diesem Team besonders auffiel war eine subtile Veränderung in der Atmosphäre der Besprechungen.

00:15:42: Die Diskussionen waren lebendig die Mitarbeiter waren wach sie freuten sich auf die besprechungen Weil dort etwas geschah was sonst selten geschieht Eine echte gemeinsame Auseinandersetzung mit den Themen die uns als Team wichtig waren.

00:16:00: Eine Mitarbeiterin sagte mir später, das war das erste Team in meiner Laufbahn, indem ich das Gefühl hatte mit meiner ganzen Persönlichkeit anwesend sein zu können.

00:16:10: Ich musste mich nicht filtern!

00:16:12: Ich musste nicht abwägen ob es klug ist das zu sagen was ich denke und das hat unglaublich viel Energie freigesetzt.

00:16:23: Was hat dieses Team möglich gemacht?

00:16:25: Sicher nicht eine einzelne Maßnahme Aber wenn ich die wichtigen Bedingungen benennen müsste, wären es drei.

00:16:33: Erstens das klare Signal von Beginn an – dass Konflikt erwünscht und nicht problematisch ist.

00:16:40: Zweitens die wiederholte Erfahrung, dass Widerspruch nicht bestraft wurde.

00:16:46: Und drittens die saubere Trennung von Sache und Personen, die wir gemeinsam gepflegt haben.

00:16:52: Wer mit jemandem sachlich uneins war, sagte es.

00:16:56: Wer einen Kollegen persönlich kritisiert hätte, wäre damit auf Widerstand gestoßen und nicht nur von mir sondern vom ganzen Team.

00:17:06: Das Projekt wurde am Ende ein Erfolg aber wichtiger als das Ergebnis war was für jeden einzelnen aus dieser Zeit blieb nämlich die Erfahrung dass Konflikte nichts zerstören müssen Dass sie aufbauen können wenn sie produktiv geführt werden Und dass ein Team das streiten kann, mehr Kraft hat als eines.

00:17:27: Das schweigt!

00:17:30: Was nehmen Sie aus diesen Beispielen mit in Ihren Führungsalter?

00:17:35: Ich hätte da vier Empfehlungen.

00:17:37: Empfehlung eins Beobachten sie die Stille.

00:17:41: Wenn in Ihrem Team selten widersprochen wird ist es kein Zeichen von Einigkeit.

00:17:46: Es ist meistens ein Zeichen Von Schweigen.

00:17:50: aus Vorsicht Achten sie auf die Stelle in ihren Besprechungen.

00:17:54: Was wird nicht gesagt?

00:17:56: Wer schweigt, der vielleicht etwas zu sagen hätte.

00:18:00: Diese Fragen sind wichtiger als die Fragen, die sie vielleicht zur Tagesordnung stellen.

00:18:07: Empfehlung zwei Laden Sie Gegenmeinungen ein.

00:18:11: Stellen Sie in wichtigen Entscheidungen aktiv die Fragen die den Konflikt ermöglichen.

00:18:17: Wer kann einen anderen Standpunkt formulieren?

00:18:20: was habe ich übersehen?

00:18:23: welche Bedenken gibt es?

00:18:25: Wenn Sie diese Fragen mit ehrlichem Interesse stellen und nicht als Pflichtübung, signalisieren Sie dem Team das Konflikt erwünscht ist.

00:18:35: Empfehlung drei – trennen sie unbedingt Aufgabe und Person!

00:18:40: Wenn ein Konflik entsteht achten Sie darauf ihn auf der Sachebene zu halten.

00:18:45: Sagen Sie nicht du siehst es immer falsch sondern hier liegen wir bei der Einschätzung auseinander.

00:18:52: ich erkläre dir warum.

00:18:54: Diese präzise Sprache ist nicht nur höflich, sie ist die Bedingung dafür dass der Konflikt produktiv bleibt.

00:19:03: Empfehlung vier Zeigen Sie Wertschätzung für Widerspruch Wenn jemand das Risiko eingeht eine unbequeme Meinung zu äußern.

00:19:12: achten Sie auf Ihre Reaktion.

00:19:15: Nehmen Sie den Widerspruch ernst.

00:19:17: bedanken Sie sich wenn es angemessen ist.

00:19:20: Was sie in diesem Moment tun, formt die Konfliktkultur ihres Teams stärker als alle Reden über Werte.

00:19:29: Konfliktsfähigkeit ist eines der unterschätzten Kennzeichen leistungsfähiger Teams.

00:19:34: Wir verwechseln sie leicht mit Streitlust oder dem Gegenteil von Harmonie.

00:19:39: In Wahrheit ist sie etwas anderes.

00:19:41: Sie ist die Fähigkeit eines Teams unterschiedliche Sichtweisen produktiv auszutragen ohne dass jemand dabei beschädigt wird.

00:19:50: Sie ist die geteilte Überzeugung, dass es sich lohnt ehrlich zu sein weil das Team die Ehrlichkeit verträgt und sogar wertschätzt.

00:20:00: Patrick Lencioni hat einmal sinngemäß geschrieben, dass sie schlimmste Form der Harmonie die Künstliche sei.

00:20:08: Sie sieht von außen aus wie Stärke und ist in Wahrheit eine Lähmung.

00:20:13: Wirklich starke Teams hingegen streiten lebendig und wirken trotzdem ruhig!

00:20:18: Sie sind nicht stolz auf die Vermeidung von Konflikt.

00:20:22: Sie sind stolz, auf ihre Fähigkeit in produktiv zu führen!

00:20:27: In der nächsten Folge unserer Serie geht es um die dritte Schicht im Aufbau starker Teams – Verbindlichkeit Wie aus guten Vorsätzen tragfähige Vereinbarungen werden und warum Verbindlichkeiten ohne vorherigen Konflikten selten echt ist?

00:20:44: Wenn sie zur Konfliktefähigkeit Teamführung und systemischen Denken weiterlesen möchten finden Das war eine

00:21:03: Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:21:09: Sie finden das Skript dazu sowie weitere Informationen auf seiner Website www.wel.info.

00:21:17: Bis dann!