Was Teams stark macht (1/4)

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führungen.

00:00:25: Es gibt Teams die man trifft und sofort spürt – hier stimmt etwas!

00:00:30: Die Menschen reden miteinander auf eine Art, die warm und direkt zugleich ist.

00:00:35: Sie widersprechen sich ohne den anderen kleinzumachen.

00:00:38: Sie geben Fehler zu ohne sich zurechtfertigen.

00:00:41: Sie fragen nach, ohne dumm wirken zu wollen und am Ende eines Meetings haben sie das Gefühl etwas echtes erlebt statt nur eine Tagesordnung abgearbeitet zu haben.

00:00:53: Solche Teams sind selten aber es gibt sie und wer in seiner Laufbahn das Glück hatte in einem solchen Team zu arbeiten oder gar eines zu führen weiß was diese Teams trägt ist nichts was sich erzwingen lässt.

00:01:07: Es ist Vertrauen.

00:01:09: Der unsichtbare Grundstoff, ohne den keine Teamleistung nachhaltig entsteht!

00:01:15: Heute beginnen wir mit einer neuen kleinen Serie die der Frage nachgeht was Teams stark macht?

00:01:21: Wir werden uns in vier Folgen mit dem Vier Baustein leistungsfähiger Teams beschäftigen – Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Verbindlichkeit und geteilte Identität.

00:01:34: Heute geht es um den ersten und in manter Hinsicht wichtigsten Bausteinen.

00:01:39: Ich werde Ihnen zwei Beispiele aus meiner eigenen Führungslaufwand schildern, und ein Modell vorstellen das in den letzten Jahren die Diskussion über Vertrauen in Teams entscheidend geprägt hat!

00:01:50: Das Konzept der psychologischen Sicherheit nach Amy Edmondson.

00:01:54: Gehen wir mit einer These, die für viele Führungskräfte überraschen klingt?

00:02:09: Vertrauen ist keine Voraussetzung oder Demarbeit Es ist Ihr Ergebnis.

00:02:15: Das klingt erst mal paradox, denn intuitiv denken wir ein Team brauche zuerst Vertrauen damit gute Zusammenarbeit überhaupt möglich werde.

00:02:24: Das stimmt nicht!

00:02:25: Vertrauen entsteht nicht vor der Zusammenarbeit sondern in ihr.

00:02:30: Es wächst durch konkrete Erfahrungen in denen Menschen erleben dass es sicher ist sich zu zeigen.

00:02:37: Sicher einen Fehler einzugestehen sicher eine Frage zu stellen, deren Antwort vielleicht banal ist und sicher eine andere Meinung zu vertreten.

00:02:49: Das hat eine wichtige praktische Konsequenz – wenn Vertrauen das Ergebnis ist und nicht die Voraussetzung, dann lässt es sich nicht durch Appelle herstellen!

00:02:59: Eine Führungskraft, die ihr Team auffordert, vertraut euch endlich wird scheitern.

00:03:05: Was sie hingegen kann, ist die Bedingungen schaffen unter denen Vertrauen wachsen darf.

00:03:10: Sie kann das Klima gestalten, sie kann durch ihr eigenes Verhalten zeigen was möglich ist.

00:03:15: Sie kann Räume öffnen in den Menschen sich erproben dürfen.

00:03:20: Meine These heute lautet deshalb Vertrauen entsteht nicht durch Reden über Vertrauen.

00:03:25: es entsteht durch wiederholte kleine Erfahrungen dass es sich lohnt sich zu zeigen.

00:03:33: Lassen Sie mich Ihnen ein erstes Beispiel erzählen.

00:03:37: Vor einigen Jahren übernahm ich die Verantwortung für einen neu gebildetes Team aus sechs Personen.

00:03:42: Sie kamen aus unterschiedlichen Abteilungen, hatten unterschiedliche fachliche Hintergründe und kannten sich nur oberflächlich.

00:03:51: Die Aufgabe war anspruchsvoll – der Zeitrahmen ambitioniert!

00:03:56: Auf dem Papier sah die Konstellation gut aus.

00:03:59: In Wirklichkeit war es eine Gruppe, die noch lange kein Team war.

00:04:04: Ich hätte in dieser Situation viel tun können, ich hätte einen Workshop zum Thema Teambildung ansetzen können.

00:04:10: Ich hätte eine Standortbestimmung mit Profilen und Stärkenanalysen organisieren können.

00:04:16: Und ich hätte mit jedem einzelnen Gespräch führen können um Erwartungen zu klären.

00:04:22: Ich habe nichts davon getan – jedenfalls nicht zuerst!

00:04:25: Ich habe etwas anderes gemacht.

00:04:28: In unserem ersten gemeinsamen Treffen habe ich kurz die Aufgabe vorgestellt.

00:04:33: Bevor wir uns mit dem Wie beschäftigen, möchte ich von jedem von euch gerne wissen was euch an diese Aufgabe interessiert und was euch bei ihr beunruhigt.

00:04:43: Wir haben jetzt zwei Stunden Zeit!

00:04:45: Lasst uns sie dafür nehmen.

00:04:48: Was dann passierte hat den Charakter des Teams für die nächsten Monate geprägt.

00:04:52: Die ersten beiden Personen sagten was man in solchen Runden meist sagt höfliche Worte über die Bedeutung der Aufgabe Etwas selbstreflektives über die eigenen Stärken.

00:05:04: Sicher gefiltert, sicher etwas distanziert.

00:05:07: und dann sprach die dritte Person eine erfahrene Kollegin aus einer technischen Abteilung.

00:05:14: sie sagte ehrlich gesagt habe ich sorge dass meine Erfahrung in diesem Team nicht den wert haben wird den ich gewohnt bin.

00:05:23: Ich bin in einer anderen Welt aufgewachsen.

00:05:25: Ich kenne die Sprache nicht, die ihr alle hier sprecht.

00:05:28: Ich kann nicht versprechen dass ich nicht zwischendurch das Gefühl haben werde hier fehl am Platz zu

00:05:34: sein.".

00:05:35: Und es wurde still!

00:05:37: Diese Offenheit war im ersten Moment unbequem aber sie war auch ein Geschenk denn nach ihr sprachen die Anderen anders.

00:05:45: Eine jüngere Kollegin gab zu dass Sie sich der Verfürchtete in dieser Runde aus erfahrenen Köpfen nicht mithalten zu können.

00:05:53: Ein Kollege sagte, er kämpfe mit dem Gedanken dass er zu wenig Zeit für seine Familie haben werde wenn das Projekt richtig in Fahrt komme.

00:06:01: Was war also geschehen?

00:06:04: Eine Person hatte sich gezeigt und durch ihr zeigen war für die anderen die Erlaubnis entstanden sich auch zu zeigen.

00:06:11: Vertrauen war nicht erklärt es war demonstriert worden.

00:06:17: Ich habe in den folgenden Wochen versucht diesen Modus aufrechtzuerhalten Nicht durch große Inszenierungen, sondern durch kleine Wiederholungen.

00:06:27: In jeder Besprechung gab es einen Moment in dem ich nach den Befindlichkeiten fragte.

00:06:33: Manchmal kurz und manchmal länger.

00:06:35: Ich habe auch eigene Unsicherheiten nicht versteckt.

00:06:38: Wenn ich etwas nicht wusste, sagte ich das ich jetzt eben nicht wusse.

00:06:42: Wenn mich ein Fehler machte sprach ich hinaus.

00:06:46: Nach einigen Monaten gescheit was dass ich nie mehr vergesse.

00:06:49: Wir hatten in einer Sitzung ein heikles Thema zu besprechen.

00:06:52: Einer der Kollegen, der bis dahin in solchen Fragen eher zurückhalten gewesen war er griff das Wort und sagte ich möchte etwas sagen was vielleicht unpopulär ist.

00:07:02: Ich glaube wir machen einen Fehler!

00:07:06: Und er hatte recht.

00:07:07: Wir haben unsere Richtung an diesem Tag korrigiert.

00:07:11: Was hat das Team möglich gemacht?

00:07:13: Nicht ein Workshop nicht eine Bekenntnis zu gemeinsamen Werten sondern eine Reihe kleiner Momente in den einer nach dem anderen erfahren hatte dass es sicher ist, sich zu zeigen.

00:07:24: Vertrauen war nicht das Eingangskriterium gewesen – es waren das Ergebnis vieler kleiner Schritte.

00:07:31: An dieser Stelle möchte ich Ihnen das Konzept vorstellen, dass in der letzten Dekade die Diskussion über Vertrauen in Teams revolutioniert hat… Die psychologische Sicherheit nach Amy Edmanson.

00:07:45: Amy Edmondson ist Professorin an der Harvard Business School.

00:07:48: In den späten neunziger Jahren stieß sie in einer Forschungsarbeit auf ein scheinbar paradoxes Ergebnis.

00:07:55: Sie untersuchte Krankenhausstationen und wollte herausfinden, welche Stationen weniger Medikationsfehler machten als andere?

00:08:03: Ihre Hypothese – die besten Teams würden auch die niedrigsten Fehlerzahlner aufweisen!

00:08:10: Das Ergebnis war das Gegenteil….

00:08:11: Die Stationen mit den besten Führungskräften unter höchstem Arbeitsqualität meldet mehr Fehler nicht weniger.

00:08:19: Edmondson war zunächst irritiert.

00:08:22: Bei näherer Untersuchung stellte sich heraus, was geschehen war.

00:08:26: Die guten Teams machten nicht mehr Fehler.

00:08:28: Sie sprachen mehr Fehler aus.

00:08:30: sie hatten eine Kultur entwickelt in der das eingestehen eines Fehlers nicht bestraft sondern als Beitrag zum gemeinsamen Lernen verstanden wurde.

00:08:40: die anderen teams machten genauso viele Fehler oder vielleicht sogar mehr aber sie behielten sie für sich.

00:08:48: Diese Beobachtung wurde der Ausgangspunkt für ein Konzept, das Admanson Psychological Safety nannte auf Deutsch psychologische Sicherheit.

00:08:58: Es bezeichnet digitale Überzeugungen an einem Team dass es sicher ist zwischen menschliche Risiken einzugehen eine Frage zu stellen deren Antwort vielleicht banales einen Fehler zuzugeben eine andere Meinung zu vertreten oder um Hilfe zu bitten.

00:09:16: Das mag nach einem weichen Konzept klingen Müsste es aber nicht, Erdnussenthese ist messbar und sie hat erhebliche Konsequenzen.

00:09:24: Sie sagt Teams mit oerpsychologischer Sicherheit sind nicht netter sondern leistungsfähiger.

00:09:31: Sie lernen schneller, sie innovieren mehr, sie machen weniger schwerwiegende Fehler weil kleinere Fehler frühzeitig sichtbar werden.

00:09:42: Diese These wurde in den folgenden Jahren in vielen Studien bestätigt.

00:09:46: Die berühmteste ist sicher die Google Studie Project Aristotle.

00:09:52: Google hat zwei Jahre lang in eigenen Teams untersucht und wollte wissen, was die leistungsfähigsten Teams von den weniger-leistungsfähigen unterscheidet.

00:10:01: Vermutet wurden Faktoren wie Talentniveau, Diversität und klarer Rollenverteilung – das Ergebnis war ein anderes!

00:10:09: Der dominante Faktor weit vor allen anderen war psychologische Sicherheit… auch sehr genau definiert ist bei Adnanson?

00:10:18: Psychologische Sicherheit ist nicht das gleiche wie Nettigkeit.

00:10:22: Sie ist nicht dassgleiche wie Konfliktvermeidung und sie ist nicht die gleiche als Harmonie um jeden Preis.

00:10:28: Im Gegenteil, Teams mit hoher psychologischer Sicherheit streiten oft intensiver weil sie es eben können!

00:10:36: Sie verschwenden weniger Energie auf das Aufrechterhalten von Fassaden und können sich stattdessen auf die Sache verrenden.

00:10:45: Edmondson hat in ihrer Forschung auch beschrieben, woran psychologische Sicherheit zu erkennen ist.

00:10:51: Sie nennt vier Indikatoren die intims beobachtbar sind.

00:10:55: Erstens das Lernverhalten Intimes.

00:10:58: mit hoher psychologischer Sicherheit werden Fehler als Lernangelegenheit behandelt.

00:11:03: sie werden besprochen ohne dass jemand am Pranger steht.

00:11:07: Es gibt eine Kultur des was können wir daraus lernen statt einer Kultur des wer war schuld?

00:11:14: Zweitens Gespräch verhalten.

00:11:17: Die Redezeit in Besprechungen ist halbwegs gleichmäßig verteilt, nicht weil es vorgeschrieben wäre sondern weil auch leisere Mitglieder sich zu Wort melden!

00:11:27: Der C-Factor – Kondektive Intelligenz den die Forschung von Anita Wuley und Kollegen identifiziert hat hängt unmittelbar mit dieser Verteilung zusammen.

00:11:38: Drittens die Bereitschaft zur Hilfe.

00:11:41: gesuchen Mitglieder fragen aktiv um Hilfe, wenn sie nicht weiterkommen.

00:11:46: Sie verbergen ihre Schwierigkeiten nicht aus Sorge als inkompetent zu erscheinen.

00:11:52: Viertens die Bereitschaft zu unpopulären Meinungen.

00:11:55: Wenn jemand glaubt das Team mache ein Fehler dann sagt er es.

00:11:59: Er behält es nicht für sich um die Harmonie nichts zu stören.

00:12:05: Was kann eine Führungskraft konkret tun um psychologische Sicherheit zu fördern?

00:12:11: Edmondson nennt drei Hebel, die in der Forschung immer wieder als wirksam bestätigt worden sind.

00:12:17: Erstens die Aufgabe als Lerngelegenheit Rahmen – nicht als Prüfsituation.

00:12:24: Zweitens die eigene Fehlbarkeit zugeben statt sie zu verbergen.

00:12:29: und drittens Neugier in Fragen zeigen statt Antworten zu inszenieren.

00:12:35: Diese drei Hebele sind einfach zu beschreiben aber auch richtig schwer zu leben!

00:12:40: Denn sie verlangen von Führungskräften, dass sie etwas aufgeben was unsere Kultur lange Zeit als Führungs-Tugend gehandelt hat.

00:12:48: Den Anschein der Unfehlbarkeit – genau in dieser Aufgabe liegt jedoch der Schlüssel!

00:12:56: Damit kommen wir zu meinem zweiten Beispiel.

00:12:58: Es ist eine andere Geschichte in einer anderen Konstellation Ein Team, in dem Vertrauen beschädigt war und wieder hergestellt werden musste.

00:13:07: Ich übernahm vor einigen Jahren die Leitung einer Abteilung, die durch eine schwierige Vergangenheit ging.

00:13:12: Mein Vorgänger hatte gewechselt und die Mitarbeitenden waren in den jahrensvor unter wechselnden Bedingungen mit wechseln Erwartungen geführt worden.

00:13:21: Was äußerlich noch funktionierte war innerlich brüchig.

00:13:25: In meinen ersten Wochen bemerkte ich die Symptome.

00:13:28: Die Menschen redeten in Besprechung wenig.

00:13:31: Wenn ich nach Meinungen fragte bekam ich höfliche Zustimmung.

00:13:35: Wenn ich Probleme ansprach, wurde gelächelt und beruhigt.

00:13:38: Weil ich spürte das unter diese Oberfläche viel mehr lag.

00:13:44: Eine ältere Mitarbeiterin mit der ich nach einigen Wochen in einem informellen Gespräch saß sagte mir den Schlussesatz.

00:13:52: Weißt du was wir gelernt haben?

00:13:53: Wir haben gelernt dass es sich nicht lohnt ehrlich zu sein!

00:13:57: Wer sich zeigt wird beschädigt also zeigt sich hier niemanden mehr.

00:14:03: Diese Aussage war für mich eine Diagnose.

00:14:05: Sie sagte mir, womit ich es zu tun hatte?

00:14:08: Nicht mit einer fehlenden Kompetenz und nicht mit einer fehlenden Motivation sondern mit einer beschädigten psychologischen Sicherheit.

00:14:19: Und sie sagte mir auch dass ich diese Sicherheit nicht durchreden wiederherstellen kann.

00:14:24: Ich würde sie über Verhalten wieder herstellen müssen Schritt für Schritt und das über Monate.

00:14:30: Ich habe dann mit etwas begonnen, das ich offen gestanden für klein hielt.

00:14:35: Das sich aber als groß herausstellte.

00:14:38: Jeder Besprechung sprach am Anfang einen eigenen kleinen Fehler an.

00:14:42: Etwas was in der vergangenen Woche nicht gut gelaufen ist eine Entscheidung die sich als falsch herausgestellt hatte.

00:14:50: Eine E-Mail die ich besser so nicht geschrieben hätte.

00:14:54: Diese Selbstoffenbarungen waren am Anfang merkwürdig.

00:14:58: Die Menschen schienen nicht zu wissen, wie sie reagieren sollten.

00:15:01: Sie hatten gelernt dass Führungskräfte ihre Fehler verstecken.

00:15:05: Eine die es aussprach war ein Bruch des erwarteten Musters.

00:15:10: Nach einigen Wochen änderte sich etwas.

00:15:12: In einer Besprechung sagte einen Mitarbeiter zum ersten Mal selbst Ich habe ein Fehler gemacht.

00:15:17: ich möchte das vor allen sagen.

00:15:20: Es war ein kleiner Fehler aber es war ein Wendepunkt.

00:15:23: niemand wurde beschädigt.

00:15:26: Wir haben das Thema besprochen, gemeinsam überlegt wie wir es lösen und sind dann weitergegangen.

00:15:31: Es war der Beweis dass das Eingeständnis eines Fehlers nicht das Ansehen der Person beschädigte.

00:15:40: Im Laufe der nächsten zwölf Monate veränderte sich das Team Nicht durch eine einzelne Intervention sondern durch viele kleine Erfahrungen in denen Menschen erlebten dass es nun anders war Das Fragen erlaubt waren dass Widerspruch nicht bestraft wurde.

00:15:55: Dass Sorgen ausgesprochen werden durften, ohne das als Schwäche

00:16:00: galt.".

00:16:01: Die Mitarbeiterin, die mir den Schlüsselsatz gesagt hatte, sagte mir nach einem Jahr in einem anderen Gespräch, ich merke, dass ich wieder anfange zu reden und habe das verhandhabt!

00:16:11: Es fühlt sich gut an es wiederzukönnen.

00:16:14: Was diese Erfahrung mich gelehrt hat ist eines Vertrauen lässt sich beschädigen schneller als wir glauben Aber es lässt sich auch wieder aufbauen.

00:16:25: Und zwar nicht durch Bekenntnisse, nicht durch Workshops und schon gar nicht durch Veränderungsprogramme sondern durch ein konsequentes Verhalten das den Beweis liefert dass es nun anders ist Denn Vertrauen kehrt nur zurück wenn es sicher wird sich zu zeigen.

00:16:44: Was nehmen sie aus diesen beiden Beispielen mit in ihren Führungsaltern?

00:16:49: Ich hätte dafür Empfehlungen!

00:16:51: Empfehlung

00:16:51: eins

00:16:52: Beginnen Sie bei sich selbst.

00:16:55: Psychologische Sicherheit in einem Team entsteht zuerst durch das Verhalten der Führungskraft.

00:17:00: Wer in seinem Team Offenheit erwartet, muss sie selbst zeigen!

00:17:05: Wer von seinem Team das eingestehend von Fehlern erwartet – muss die eigenen aussprechen.

00:17:11: Diese Vorbildwirkungen ist kein Nice to have.

00:17:14: Sie ist die Grundvoraussetzung.

00:17:16: Alles andere wirkt aufgesetzt.

00:17:19: Empfehlung zwei Stellen Sie Fragen statt Antworten zu inszenieren.

00:17:24: In vielen Führungskulturen wird Stärke mit Antwort verwechselt – wer eine Antwort hat, gilt als kompetent!

00:17:31: Wer fragt, riskiert, als unsicher wahrgenommen zu werden?

00:17:36: In Wahrheit ist umgekehrt.

00:17:37: Wer souverän genug ist gute Fragen zu stellen schafft Raum für die Erkenntnis anderer.

00:17:42: Wer Antworten inszeniert, schließt diesen Raum.

00:17:47: Empfehlung drei Belohnen sie das sichtbarwerden.

00:17:51: Wenn jemand in ihrem Team das Risiko eingeht, sich zu zeigen – eine unpopuläre Meinung zu äußern oder einen Fehler einzugestehen – achten Sie auf Ihre Reaktion in genau diesem Moment.

00:18:04: Was sie tun, sagt mehr über die Kultur ihres Teams aus als alle Reden über Werte.

00:18:10: Eine Anerkennung für den MULZ sich zu zeigen ist einer der wirksamsten kleinen Investitionen, die eine Führungskraft in dem Fall tätigen kann!

00:18:19: Empfehlung vier geben sie der Sache Zeit.

00:18:23: Vertrauen lässt sich nicht beschleunigen, es wächst durch Wiederholung.

00:18:27: eine einzelne gute Erfahrung reicht nicht.

00:18:30: Es braucht viele kleine Beweise dafür dass es nun anders ist.

00:18:35: Wer als Führungskraft erwartet das psychologische Sicherheit in wenigen Wochen entsteht wird enttäuscht.

00:18:42: wer hingegen geduldig die Bedingungen schafft in denen vertrauen wachsen kann wird belohnt oft später als gedacht aber dann Nachhaltig.

00:18:52: Vertrauen ist der unsichtbare Grundstoff jeder guten Teamarbeit.

00:18:56: Er lässt sich nicht erzwingen, nicht verkünden, nicht in einer Klausurtagung herstellen aber es lässt sich gestalten durch das Verhalten der Führungskraft und die Räume die sie öffnet.

00:19:08: Durch Geduld die sie hat, durch die Demonstration dass es sicher ist sich zu zeigen.

00:19:15: Amy Edmondson hat in einem Vortrag einmal sinngemäß gesagt Die wichtigste Frage, die ein Mitglied eines Teams gestellt lautet werde ich hier sicher sein wenn ich mich zeige.

00:19:27: Wer als Führungskraft diese Frage in seinem Team mit einem klaren Jahr beantworten kann hat die Grundlage für alles geschaffen was darauf aufbohren kann Konfliktfähigkeit Verbindlichkeit Geteilte Identität.

00:19:40: Alles was wir in den nächsten Folgen besprechen werden hat hier seinen Anfang.

00:19:47: Wenn Sie zu Vertrauen, Teamführung und systemischen Denken weiterlesen möchten finden sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.welpunktinfo-post.

00:19:58: Ich freue mich über Ihren Besuch Bis zur nächsten Folge.

00:20:02: Leiben Sie neugierig!

00:20:04: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl WL.info.

00:20:19: Bis dann!