Wenn Worte das Einzige sind, was noch hilft (4/4)

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00:00:25: Es gibt Momente in einer Führungslaufbahn, die sich anfühlen als würde einem der Boden unter den Füßen weggezogen.

00:00:32: Nicht für einen selbst sondern für Menschen, die einem anvertraut sind!

00:00:37: Eine Restrukturierung wird angekündigt, Standorte werden zusammengelegt, Abteilungen werden aufgelöst und neu gebildet.

00:00:46: Menschen die seit Jahren mit klaren Aufgaben und vertrauten Vorgesetzten gearbeitet haben sehen sich plötzlich in einer Welt, die sie nicht mehr wiedererkennen – und jemand muss mit ihnen sprechen!

00:01:00: Krisengespräche in Zeiten organisationaler Veränderung gehören zu den schwierigsten Aufgaben in der Führung.

00:01:07: Sie verlangen, dass sie gleichzeitig stabilisieren und die Wahrheit aussprechen.

00:01:12: Dass sie Orientierung geben in einer Situation, in der sie selbst nicht alle Antworten haben.

00:01:18: Dass Menschen halten ohne ihnen falsche Sicherheitsversprechen.

00:01:23: Das ist die vierte und letzte Folge unserer kleinen Serie über Gesprächsführung Und heute geht es um das Krisengespräch.

00:01:31: Ich werde Ihnen heute keine drei Beispiele schildern.

00:01:34: ich werde Ihnen eine einzige Geschichte erzählen in vier Phasen.

00:01:39: Es ist die Geschichte einer Restrukturierung, die ich als Führungskraft zu verantworten hatte und der vielen Gespräche und Meetings nötig waren damit aus einer Anordnung am Ende ein Neuanfang werden konnte – mit einer These, die für viele Führungskräfte überraschend klingt.

00:02:08: Eine Krise wird nicht durch das Ereignis selbst zur Krise.

00:02:12: Sie wird es durch die Sprache, mit der wir sie behandeln!

00:02:16: Restrukturierungen sind ein Beispiel dafür Die organisationale Tatsache, dass Abteilungen aufgelöst und neu gebildet werden.

00:02:24: ist zunächst das eine Tatsach.

00:02:27: Was daraus für die Menschen wird hängt zu einem erheblichen Teil davon ab wie über diese Tatsachen gesprochen wird welche Worte gewählt werden welche Erklärung gegeben werden welche Räume für Fragen widerspruch und ja auch Trauer geöffnet werden oder eben geschlossen bleiben.

00:02:49: Damit ist nicht gemeint, dass eine Krise durch gute Sprache verschwindet.

00:02:52: Das wäre ja auch ein Nationali-Warnname!

00:02:56: Eine Krise bleibt eine Kriese aber sie kann durch Sprache zu etwas werden das Menschen tragen können oder sie kann Durchsprache zu Etwas Werden das Menschen am Ende zereist.

00:03:08: Der Unterschied ist sich klein.

00:03:10: Er entscheidet darüber ob Sie nach einer Restrukturierung einen Team haben das müde Aber tragfähig in die neue Struktur geht Oder ob sie ein Team haben, das innerlich gekündigt hat ohne dass es jemals ausgesprochen wurde.

00:03:25: Meine These für heute lautet deshalb In Krisengesprächen geht es nicht primär darum was geschehen ist.

00:03:31: Es geht darum wie wir's einordnen können.

00:03:35: Stabilisieren heißt nicht beruhigen.

00:03:37: Es heisst Orientierung anbieten in einer Situation die der Mensch allein nicht ordnen kann.

00:03:44: Und Orientierungen kommt nicht durch das Verkünden von Antworten.

00:03:47: Sie kommt durch die Bereitschaft, gemeinsam in der Unsicherheit zu bleiben bis das neue sichtbar wird.

00:03:56: Lassen sie mich Ihnen die Geschichte erzählen.

00:03:58: Es war vor einigen Jahren.

00:04:00: Ich hatte die Aufgabe übernommen einen kompletten Bereich.

00:04:03: zur Restrukturierung.

00:04:04: Die strategische Begründung war klar Mehrere Abteilungen, die historisch gewachsen waren passten nicht mehr zur veränderten Marktlage und zur internen Aufstellung.

00:04:14: Sie sollten aufgelöst und neu zugeschnitten werden.

00:04:17: Manche Aufgaben würden verschwinden.

00:04:20: Andere würden neu entstehen, Vorgesetzte würden wechseln, Berichtswege würden sich verändern.

00:04:27: und die Menschen, die das betraf waren etwa sechzig Mitarbeitende.

00:04:33: Die erste Herausforderung war nicht die organisatorische.

00:04:36: Die organisatorischen Lösung lag auf dem Tisch.

00:04:38: Sie war durchdacht und sinnvoll!

00:04:41: Die erste herausforderung war die Kommunikation Und ich hatte aus früheren Restrukturierungen an denen ich beteiligt gewesen war eine wichtige Lektion mitgenommen.

00:04:50: Wie die Sache angekündigt wird prägt alles, was danach kommt.

00:04:56: Eine schlechte Ankündigung kann auch eine gute Restrukturierung scheitern lassen aber eine gute Ankündigungen kann auch Schmerzhafte-Restrukturierungen erträglich machen.

00:05:07: Wir haben deshalb die Ankündigung sehr sorgfältig vorbereitet.

00:05:10: drei Dinge waren mir besonders wichtig.

00:05:12: erstens Die Botschaft sollte zuerst persönlich von dem jeweiligen vorgesetzt kommen nicht aus einer E-Mail und schon gar nicht aus der Personalabteilung oder über den Flurfunk.

00:05:24: Zweitens, die Botschaft sollte vollständig sein.

00:05:27: Halbe Wahrheiten in einer Restrukturierung sind Sprengstoff.

00:05:30: Wer das Gefühl bekommt ihm wird etwas verschwiegen vertraut nichts und niemandem mehr.

00:05:36: Und drittens Die Botschaft sollte den Menschen die Würde lassen mit der Information umzugehen wie sie es brauchen.

00:05:44: Manche brauchen Zeit allein Manche brauchen sofort ein Gespräch, manche brauchen einfach jemanden dazuhört ohne zu erklären.

00:05:54: Die Ankündigung selbst an mein Team habe ich in einem Team-Meeting gemacht mehr als vierzig Menschen im Raum.

00:06:02: Ich habe nicht versucht die Botschaft zu mildern – ich habe sie ausgesprochen so klar.

00:06:07: ich konnte also was kommen würde warum es kommen würde was wir wussten und was wir eben noch nicht wussten.

00:06:16: Ich habe gesagt, dass ich verstehe das diese Nachricht Fragen aufwirft die viele in diesem Moment noch gar nicht stellen können.

00:06:23: Und ich habe angekündigt, dass es in den nächsten Wochen sehr viel Gelegenheit zu Gesprächen geben würde einzeln im kleinen Gruppen mit mir und anderen.

00:06:33: Was ich nicht getan habe ist etwas was in der Krisenkommunikation gerne empfohlen wird aber meine Erfahrung nach mehr schade als nützt.

00:06:43: Ich habe nicht mit einer optimistischen Botschaft geendet und ich habe nicht versucht einen Schluss zu erzeugen, der die Sache leichter erscheinen lässt als sie ist.

00:06:56: Eine Restrukturierung ist kein Anlass für Optimismus – und es ist aus meiner Sicht eine Beleidigung, der Menschen sie so zu behandeln, als wäre sie einer!

00:07:05: Sie ist ein Anlass zur Klarheit.

00:07:07: Optimismus wenn er angebracht ist kommt später und er kommt aus der Sache.

00:07:17: Was nach der Ankündigung passierte, war erwartbar und doch belastend.

00:07:21: Stille zunächst, dann Gespräche in kleinen Gruppen die ich nicht hörte aber spüren konnte.

00:07:28: Erste Anfragen kam schon im Verlauf des gleichen Tages.

00:07:31: Manche waren sachlich, manche emotional, mancher auch aggressiv Aber alle waren legitim Und in den nächsten Wochen würde sich entscheiden ob die Ankündigungen zu einer Wunde oder einem Anfang werden konnten.

00:07:48: Die zweite Phase dauerte ungefähr vier Wochen.

00:07:50: Sie war geprägt von Widerstand in all seinen möglichen Formen, es gab den offenen Widerstand mit Arbeitende die in Gesprächen direkt sagten dass sie die Restrukturierung für falsch schielten das die Begründung sind nicht überzeugte dass die alte Struktur die bessere war.

00:08:08: Mit diesen Menschen war es für mich eigentlich am einfachsten, wenn man das überhaupt so sagen darf.

00:08:14: Sie hatten ihre Position formuliert und wir konnten uns darüber austauschen.

00:08:19: Manchmal konnte ich überzeugen manchmal nicht aber es gab einen klaren Boden auf dem das Gespräch stattfand.

00:08:27: Es gab auch den passiven Widerstand Mitarbeitende die zu allem nickten und gleichzeitig spürbar nicht mitging die in Übergangsbesprechungen schweigend da saßen, die ihre Aufgaben formal erledigten aber innerlich abgeschaltet hatten.

00:08:43: Mit diesen Menschen war es schwieriger – sie hatten keine ausgesprochene Positionen.

00:08:48: Sie hatten eine innere Haltung, die erst durch sehr aufmerksame Wahrnehmung sichtbar wurde.

00:08:54: und es gab den emotionalen Widerstands mit Arbeitenden, die in Gesprächen weinten.

00:09:00: Die sagten, sie könnten sich nicht vorstellen, mit ihrem neuen Vorgesetzten zu arbeiten die das Gefühl hatten, eine Heimat zu verlieren.

00:09:09: Mit diesen Menschen war es am bewegendsten und es war auch der Punkt an dem ich über die Krisenkommunikation am meisten gelernt habe.

00:09:19: Was ich in dieser Phase gelernt habe, war eine schwer auszuhaltende Wahrheit.

00:09:23: Widerstand in einer Restrukturierung ist nicht ein Problem – dass gelöst werden muss!

00:09:27: Es ist eine angemessene Reaktion auf einen Verlust, der oft unterschätzt wird.

00:09:33: Die organisationale Sprache neigt das zu Restrukturierungen als rationale Vorgänge zu beschreiben.

00:09:39: Effizienz, Synergien und Neuausrichtung.

00:09:42: Diese Sprache ist nicht falsch, aber sie ist unvollständig!

00:09:46: Was in einer Restrukturierung für die einzelnen Menschen geschieht, ist nicht nur eine organisatorische Verschiebung – es ist quasi ein Verlust.

00:09:55: Verluste von Vertrautem, Verluster von Beziehungen, die Sie über Jahre aufgebaut haben, Verlußt von Routinen, von Selbstbild Manchmal auch von Status und oder Einfluss.

00:10:07: Und Verlust löst psychologisch dieselben Reaktionen aus wie andere Formen von Trauer.

00:10:13: Der amerikanische Forscher William Bridges hat in seinem berühmten Modell der Veränderungsphasen einen wichtigen Punkt beschrieben.

00:10:20: Er unterscheidet hier zwischen Change und Transition.

00:10:24: Change ist das äußere Ereignis, diese organisationale Tatsache.

00:10:30: Transition ist der innere Prinzess durch den die Menschen das Ereignis überhaupt erst verarbeiten.

00:10:37: Und Bridge sagt etwas, dass viele Führungskräfte erst lernen müssen.

00:10:41: Transition beginnt nicht mit dem Neuen – sie beginnt mit dem Ende des Alten!

00:10:47: Bevor jemand bereit ist sich auf das neue einzulassen muss es alte gewürdigt werden.

00:10:52: Das gilt für Beziehungen, Strukturen und Selbstverständnisse.

00:10:59: Praktisch bedeutete das für mich.

00:11:01: ich habe in dieser zweiten Phase vor allem zugehört In Einzelgesprächen, in Themengespräche und in informellen Begegnungen.

00:11:09: Ich habe nicht versucht jeden Widerstand sofort zu adressieren, ich habe versucht ihn zunächst stehenzulassen anzuerkennen dass das was die Menschen gerade fühlten eine Berechtigung hatte auch wenn ich selbst felsenfest überzeugt war ,dass die Restrukturierung richtig war.

00:11:25: Das war für mich nicht einfach, meinem Puls war oft die Logik der Veränderung nochmals zu erklären Die Vorteile zu beschreiben und die Sorgen zu entkräften.

00:11:35: Aber ich habe gelernt, dass jede Erklärung in dieser Phase als Abwertung wirkt.

00:11:41: Wer das Gefühl bekommt, dass seine Sorgen wegerklärt werden sollen, vertraut weniger – nicht mehr!

00:11:47: Argumente helfen in der Phase nicht.

00:11:50: Es ist die einfache Anwesenheit.

00:11:53: Eine Mitarbeiterin hat mir nach Wochen einmal gesagt was mir am meisten geholfen hat war nicht dass du gute Antworten hattest.

00:12:00: es war, dass du meine Fragen aufgenommen hast ohne sie zu beantworten Und diese Aussage, ganz offen gestanden, hat mich nachhaltig geprägt.

00:12:11: Die dritte Phase war die längste und in mancher Hinsicht die schwierigste.

00:12:14: Sie dauerte mehrere Monate – Bridges nennt sie die neutrale Zone.

00:12:20: In dieser Phase war das alte Weg aber das neue waren noch nicht da.

00:12:25: Formal gab es zwar die neuen Abteilungen, die neuen Vorgesetzten, die Neuen Aufgaben… Aber innerlich waren die meisten Menschen noch nicht angekommen!

00:12:34: Sie funktionierten in der neuen Struktur, ohne sich in ihr zu verorten.

00:12:39: Sie kannten ihre neuen Aufgaben, ohne sie als die Ihren zu empfinden.

00:12:44: Sie hatten neue Kolleginnen und Kollegen, ohne Sie als Team zu erleben.

00:12:49: Das ist die Phase, die in Restrukturierungsplänen oft fehlt – die Pläne enden mit der Inkraftsetzung der neuen Стruktur.

00:12:57: Was danach kommt wird häufig als Selbstläufer angenommen.

00:13:01: Und das ist keiner!

00:13:03: Es ist die schwerste Phase, weil sie keinen klaren Anfang und kein klares Ende hat.

00:13:08: Weil Sie sich anfühlt wie ein langes Warten auf etwas das niemand genau benennen kann.

00:13:13: In dieser Phase haben wir die meisten Gespräche geführt.

00:13:16: Einzelgespräche zwischen Mitarbeitenden und ihren neuen Vorgesetzten.

00:13:20: Teamworkshops in denen die neuen Abteilungen ihre Zusammenarbeit definieren konnten.

00:13:26: In Teamtagen, in denen wir gemeinsam Antworten auf Fragen suchten die vorher noch nicht gestellt worden waren.

00:13:33: Zum Beispiel was sind unsere Prioritäten?

00:13:37: Wofür stehen wir?

00:13:38: Wie wollen wir arbeiten und wer ist für etwas verantwortlich?

00:13:43: Was ich in dieser Phase über Krisengespräche gelernt habe lässt mich in einem Bild zusammenfassen.

00:13:49: Eine Führungskraft in einer Übergangszeit ist wie ein Lotze in einer Mehränge.

00:13:53: Sie kennt die Untiefen sie kennt die Strömungen Aber sie kann das Schiff nicht alleine durch das Gewässer bringen.

00:13:59: Was sie tun kann, ist dem Kapitän die Orientierung zu geben, die er braucht damit er das Schiffs selbst steuern kann und das gilt analog für Führungskräfte in einer Restrukturierung.

00:14:11: Sie können den Menschen die Veränderungen nicht abnehmen aber sie können ihnen helfen sich in der Veränderung zu orientieren.

00:14:18: Praktisch bedeutet dass viele Gespräche in denen es nicht um Anweisungen ging sondern um gemeinsames Nachdenken Viele Momente, in denen ich offen gesagt habe dass ich auch nicht alle Antworten hatte.

00:14:31: Aber das wir sie gemeinsam finden würden.

00:14:34: Viel Wiederholung weil eine Restrukturierung nicht durch einmalige Klarheit getragen wird sondern durch konstantes Erinnern Was machen wir hier?

00:14:43: Warum machen wir das und wohin wollen wir?

00:14:47: Eine weitere wichtige Erkenntnis war, die Übergangszeit ist auch eine Phase großer Möglichkeiten.

00:14:53: Wenn das alte weg ist und das neue noch nicht steht sind Menschen offener für Veränderungen als sonst.

00:14:59: Sie sind verletzlicher – das stimmt!

00:15:00: Aber sie sind auch empfänglicher.

00:15:03: Wer in dieser Phase die Möglichkeit nutzt mit dem Team gemeinsam neue Werte, neue Arbeitsweisen, neue Prioritäten zu entwickeln kann etwas schaffen dass in stabilen Zustand kaum möglich gewesen wäre.

00:15:17: Die vierte Phase begann nach etwa neun Monaten.

00:15:20: Es gibt kein klares Datum dafür, keine Ereignis dass sie speziell markierte.

00:15:25: Sie begann schleichend als sich plötzlich Dinge zu setzen begannen.

00:15:30: Ich erinnere mich an einen Moment der für mich symbolisch wurde.

00:15:33: In einer Besprechung einer neuen Abteilung sprach eine Mitarbeiterin ganz selbstverständlich von unserem Team Nicht von dieser neuen Abteilungen nicht von der Struktur, in die wir versetzt wurden.

00:15:46: Sondern von unserem Team.

00:15:49: Es war ein kleiner sprachlicher Übergang Der aber eine große innere Bewegung anzeigte Identität bei entstanden Da wo vorher nur eine organisatorische Konstruktion gewesen war.

00:16:03: Was hat den Neuanfang ermöglicht?

00:16:05: Sicher nicht ein einzelner Faktor Aber wenn ich rückblickend versuche Die wichtigsten zu benennen sind es drei Erstens die Bereitschaft in den schwierigen Monaten anwesend zu bleiben, auch wenn ich oft selbst nicht wusste was helfen würde.

00:16:20: Zweitens die Beharrlichkeit das warum der Veränderungen immer wieder zu wiederholen?

00:16:26: In unterschiedlichen Formulierungen, in unterschiedlichen Kontexten bis es nicht mehr eine Erklärung von außen war sondern ein Verständnis von Innen.

00:16:35: und drittens das Vertrauen dass die Zeit selbst ein wichtiger Faktor ist.

00:16:41: Rehstrukturierung lassen sich nicht beschleunigen.

00:16:43: Sie brauchen die Zeit, die sie brauchen!

00:16:48: Heute – einige Jahre später gibt es diese Abteilungsstruktur immer noch.

00:16:53: Sie hat sich bewährt.

00:16:54: Sie wurde nur in Details angepasst.

00:16:57: Einige der Menschen, die damals am stärksten Widerstand geleistet haben gehören heute zu den Trägerinnen und Trägern dieser Struktur.

00:17:06: Andere haben das Unternehmen über die Jahre verlassen.

00:17:09: Manche im Frieden und manche im Streit.

00:17:12: Eine Reestructurierung ist nie nur Erfolg.

00:17:15: Sie hat immer auch ihren Preis, aber sie hat gewürgt und sie hat gewirkt weil sie nicht nur als organisationale Tatsache durchgesetzt sondern als sozialer Prozess gestaltet wurde Und das ist die Lektion, die ich aus dieser Erfahrung mitnehme Was nehmen Sie aus der Geschichte in Ihrem Führungsalltag?

00:17:40: Ich hätte da vier Empfehlungen.

00:17:42: Empfehlung eins Sprechen sie zuerst und persönlich.

00:17:46: Wenn eine Krise oder Veränderung kommuniziert werden muss, sollte die Botschaft von ihnen ausgehen – nicht aus einer E-Mail oder einer Pressemitteilung.

00:17:55: Halbe Wahrheiten in Krisen sind Springstoff.

00:17:57: Sagen Sie was Sie wissen!

00:17:59: Und sagen Sie vor allem auch, was Sie nicht wissen.

00:18:03: Empfehlung zwei?

00:18:04: Halten Sie Widerstand aus statt ihn zu lösen.

00:18:07: Widerstand in einer Krise ist keine Störung des Prozesses sondern Teil davon.

00:18:12: Wer Widerstand sofort entkräften will, beschädigt das Vertrauen.

00:18:16: Wer Widenstand aushalten kann, schafft den Raum in dem Menschen ihre eigenen Wege finden können.

00:18:23: Empfehlung drei Vergessen Sie die Übergangszeit nicht.

00:18:28: Restrukturierungspläne enden oft mit der Entkraftsetzung der neuen Struktur.

00:18:31: Und das ist ein Fehler!

00:18:33: Denn die schwierigste Phase beginnt erst danach.

00:18:36: Planen Sie diese Phase aktiv mit Gesprächen, Workshops und einer Präsenz die nicht endet wenn die PowerPoint-Folien vorbei sind.

00:18:46: Empfehlung Vier Wiederholen sie das Warum.

00:18:50: Eine einzelne Erklärung trägt eine Restrukturierung nicht?

00:18:53: Was Menschen brauchen ist die wiederholte immer wieder neu formulierte Antwort auf die Frage Wofür machen wir das?

00:19:01: Wer als Führungskraft das Warum lebendig hält gibt seinem Team Orientierung in einer Phase in der vieles andere unsicher ist.

00:19:10: Krisengespräche sind die anspruchsvollste Form von Führungskommunikationen.

00:19:15: Sie verlangen, dass sie gleichzeitig stabilisieren und die Wahrheit aussprechen Dass sie Orientierung geben ohne falsche Sicherheit zu versprechen Das sie Menschen halten ohne sie zu schonen.

00:19:27: Die wichtigsten Erkenntnisse aus den Verfolgen dieser Serie lässt sich vielleicht so zusammenfassen Alle vier Gesprächsformen, die wir besprochen haben Das Mitarbeitergespräch, das Konfliktgesprächen, das Kritikgespräche und jetzt das Krisengespräch leben von derselben Grundhaltung.

00:19:43: Sie alle verlangen dass die Führungskraft wirklich anwesend ist – nicht nur körperlich im Raum sondern mit der ganzen Aufmerksamkeit beim Menschen dem Team des Situationen.

00:19:54: William Bridges hat es einmal sinngemäß so beschrieben Veränderungen ist situativ Der Übergang ist psychologisch.

00:20:03: Es ist diese Unterscheidung, die man verstehen muss.

00:20:05: Das was sie als Führungskraft ändern – ist die Situation!

00:20:09: Was sich verändern muss sind die Menschen und es geht nicht durch Anordnung sondern nur durch Gespräche.

00:20:18: Wenn Sie zu Gesprächsführungen, Führungskommunikationen und systemischen Führen weiterlesen möchten finden Sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.info-post.

00:20:30: Ich freue mich über Ihrem Besuch Und bleiben Sie neugierig!

00:20:35: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.