Kritik, die baut - und Kritik, die bricht (3/4)

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führunsfragen!

00:00:25: Es gibt Gespräche, von denen jede Führunkraft am Sonntagabend schon so'n leichtes Ziehen im Magen verspürt weil sie wissen dass Sie am Montag stattfinden müssen.

00:00:37: Es sind die Gespräche, in denen sie jemanden etwas Unangenehmes sagen müssen – etwas was nicht gut war.

00:00:44: Etwas das so nicht weitergehen kann?

00:00:46: Etwas dass vielleicht Konsequenzen haben wird?

00:00:50: Das Kritikgespräch Keine andere Gesprächsform stellt Führungskräfte vor so viele gleichzeitig wirkende Spannungen.

00:00:59: Sie müssen klar sein und gleichzeitig respektvoll!

00:01:02: Sie müssen Fakten benennen und gleichzeitig den Menschen sehen.

00:01:06: Sie müssen Konsequenzen ankündigen und gleichzeitig Entwicklung ermöglichen.

00:01:11: Sie müssen also sachlich bleiben in einem Moment, indem auf der anderen Seite des Tisches gerade alles andere als Sachlichkeit erlebt wird.

00:01:21: In den vergangenen Folgen haben wir uns mit Mitarbeitergesprächen und Konfliktgespräch beschäftigt.

00:01:27: Heute geht es um eine Steigerung beider Themen das schwierige Kritikgespräch.

00:01:32: Das Gespräch, in dem ein klarer Fehler oder ein gravierendes Verhalten zur Sprache kommen muss.

00:01:40: Ich werde Ihnen drei Beispiele aus meiner eigenen Führungslaufband schildern, drei Gespräche die mich auf unterschiedliche Weise gelehrt haben was es heißt Kritik so zu äußern dass sie baut statt zu brechen.

00:02:03: Beginn wie mit einer These die für viele Führungskräfte überraschend klingt Im Kritikgespräch geht es selten um das worum es zu gehen scheint.

00:02:13: Die meisten Führungskräfte glauben, ein gutes Kritikgespräch sei eine Frage der richtigen Formulierung.

00:02:20: Sie suchen nachsetzen die klar und doch vermintlich sind – sie üben Sandwich-Methoden, gewaltfreie Kommunikation, ausgefeilte Gesprächsleitfehlen.

00:02:31: All das hat seinen Wert aber es greift zu kurz!

00:02:35: Was wirklich darüber entscheidet ob ein Kritik gespräch wirkt oder nicht ist etwas anderes.

00:02:41: Es ist die Fähigkeit der Führungskraft In einem Moment der Spannung, zwei Dinge gleichzeitig zu halten.

00:02:48: Absolute Klarheit über das was nicht akzeptabel ist und absoluten Respekt vor der Person die ihr gegenüber setzt.

00:02:57: Dieses Gleichzeitige dieses sowohl als auch ist das eigentliche Handwerk.

00:03:05: Wer nur klar ist wird hart und beschädigt sein Gegenüber Wer nur respektvoll ist, wird unklar und wirkungslos.

00:03:15: Die Kunst liegt in der Verbindung bei der Pole – diese Verbindung ist keine Technik sondern eine innere Einstellung!

00:03:23: Sie heißt ich kritisiere dein Verhalten weil ich dich als Mensch ernst nehme.

00:03:30: Ich erwarte mehr von dir Weil ich dir auch mehr zutraue.

00:03:35: Meine These für heute lautet deshalb Kritik wirkt nur dort nachhaltig, wo Würde nicht aufs Spiel gesetzt wird.

00:03:43: Und die Würde des Gegenübers zu wahren ist nicht das Gegenteil von Klarheit – es ist die Voraussetzung dafür dass Klarheit überhaupt ankommt!

00:03:53: Lassen Sie mich das an einem ersten Beispiel zeigen.

00:03:56: Ich war damals Logistikleiter in einem Sehr großen Unternehmen.

00:04:01: in meinem Verantwortungsbereich lagen mehrere Standorte und eine erhebliche Kostenposition gegenüber externen Dienstleistern.

00:04:10: Einer meiner Lagerleiter, nennen wir ihn Berndt hat einen schwerwiegenden Fehler gemacht.

00:04:16: Er hatte eine Dienstleistungsvereinbarung mit einem Logistik-Dienstleister abgeschlossen ohne die vorher mit mir abzustimmen – Konditionen, Laufzeit, Volumen alles im Alleingang verhandelt!

00:04:29: Das wäre an sich noch zu verkraften gewesen, wenn die Konditionen marktgerecht gewesen wären.

00:04:34: Wahnsinn aber nicht!

00:04:35: Bernd hatte einem deutlich überhöhten Tagessatz zugestimmt der unsere kalkulierten Logistikkosten an diesem Standort über die gesamte Vertragsaufzeit erheblich nach oben verschoben hat.

00:04:48: Niedriger sechsstellige Bereich sumiert über drei Jahre.

00:04:52: Ich erfuhr davon erst, als der Controller die monatlichen Standortkosten prüfte und auf die Diskrepanz aufmerksam wurde.

00:05:01: Bernd hatte den Vertrag bis dahin nicht thematisiert – ob aus Hoffnung dass es niemand merken würde oder aus Scham das weiß ich bis heute nicht.

00:05:11: Meine erste Impuls war Wut also richtig echte ehrliche Wut.

00:05:17: Ich wollte sofort in sein Büro gehen und ihn zu redestellen!

00:05:22: Überschreitung seiner Kompetenz, Schaden für das Unternehmen, Vertrauensbruch, mangelnde Sorgfalt, fehlende Eigeninitiative bei der Aufklärung.

00:05:31: Ich bin nicht in seinem Büro gegangen, ich bin nach Hause

00:05:34: gefahren.".

00:05:36: Diese Entscheidung des Gesprächs um einen Tag zu verschieben war im Nachhinein eine der wichtigsten die ich in meiner Laufbahn getroffen habe – Nicht weil meine Argumente am nächsten Tag andere gewesen wären sondern weil meine Einstellung ein anderer war!

00:05:52: In der Nacht habe ich mir eine Frage gestellt, die ich seitdem allen Führungskräften in meinem Coaching mitgebe.

00:05:59: Was möchte ich erreichen wenn dieses Gespräch zu Ende ist?

00:06:03: Wenn Ich nur Erleichterungen wollte würde ich Bernd im wahrsten Sinne des Wortes zerlegen.

00:06:10: Wenn ich nur Wiedergutmachung wollte, würde ich ihm ein Report abverlangen!

00:06:15: Wenn ich aber wollte dass dieser Mann nach dem Gespräch in der Lage weiter gut zu arbeiten, daraus zu lernen und vielleicht sogar besser zu werden als zuvor, dann musste das Gespräch anders aussehen.

00:06:28: Am nächsten Morgen ging ich zu ihm – und ich begann nicht mit dem Vorwurf!

00:06:33: Ich begann mit einer Tatsache.

00:06:36: Berndt habe gestern die Standortkosten gesehen und mir die Vereinbarung mit dem neuen Dienstleister angeschaut.

00:06:43: Die Konditionen liegen deutlich über dem was marktüblich ist und sie binden uns über drei

00:06:49: Jahre.".

00:06:50: Kannst du mir erklären, wie es dazu gekommen ist?

00:06:54: Bernd wurde richtig blass.

00:06:56: Er fing an zu reden, stocken zunächst, dann aber immer ehrlicher.

00:07:01: Er gab den Fehler sofort zu!

00:07:03: Er gab auch zu dass ihm die Kondition selbst Bauchschmerzen bereitet hatten das er aber unter Zeitdruck gestanden habe und sich nicht getraut habe mich am Wochenende anzurufen.

00:07:14: Er entschuldigte sich nicht zuerst, das kam später.

00:07:17: Er erklärte zuerst, was passiert war.

00:07:21: Was ich dann gesagt habe war kurz Bernd der Vertrag ist gravierend aber er ist nicht das Hauptproblem.

00:07:28: Verträge kann man neu verhandeln.

00:07:30: Manchmal mit Schaden manchmal ohne.

00:07:33: Was mich mehr beschäftigt ist die Tatsache dass du unter Zeitdruck eine Entscheidung dieser Tragweite allein getroffen hast ohne mich anzurufen und dass du danach nicht direkt auf mich zugekommen bist.

00:07:45: Das ist der Punkt an dem wir beide ansetzen müssen.

00:07:50: Wir haben dann über drei Themen gesprochen, die Vertragslage und mögliche Nachverhandlungen mit dem Dienstleister.

00:07:57: Die Frage warum Bernd in einer kritischen Situation nicht auf mich zugekommen war?

00:08:02: Und die Frage was wir beide tun müssen damit so etwas nicht wieder passiert.

00:08:08: Nicht ich allein!

00:08:09: Wir beide.

00:08:12: Bernd hat den Vorfall nie vergessen – und ich auch nicht.

00:08:16: Aber er ist nichts zerbrochen daran.

00:08:18: Er ist gewachsen.

00:08:19: Er ist über die nächsten Jahre einer der zuverlässigsten Lagerleiter meines Verantwortungspreises geworden, gerade weil er gelernt hatte in kritischen Situationen frühzeitig die Hand zu heben.

00:08:31: Was wir in dieser Stunde miteinander erreicht hatten war nicht nur Schadensbegrenzung – es war der Beginn einer anderen Art der Zusammenarbeit!

00:08:40: Was hat das Gespräch funktionieren lassen?

00:08:42: Die Tatsache dass ich nicht im Affect gehandelt habe dass ich mit einer Frage begonnen habe, nicht mit einem Vorwurf.

00:08:49: Dass ich klar gemacht habe was nicht akzeptabel war aber gleichzeitig signalisiert habe das ich ihn nicht als Person abschreibe sondern sein Verhalten kritisiere und dass sich die Verantwortung nicht allein bei ihm lasse sondern auch meinen eigenen Teil hinterfragt habe Denn die Frage, warum ein erfahrener Lageleiter sich nicht traut seinen Vorgesetzten am Wochenende anzurufen ist auch eine Frage an die Führungskultur, die ich geschaffen habe.

00:09:18: Das zweite Beispiel ist anders gelagert.

00:09:21: Es geht nicht um einen einzelnen schweren Fehler sondern um ein Muster das sich trotz mehrfacher Ansprache nicht änderte.

00:09:29: In meinem Team gab es eine Kollegin nennen wir sie Eva.

00:09:32: Eva war kompetent, kreativ und hatte ausgezeichnete fachliche Fähigkeiten.

00:09:38: Aber sie hatte ein Muster das immer wieder zur Reibung führte – sie verpasste Deadlines!

00:09:42: Nicht alle nicht regelmäßig aber häufig genug um Projekte zu gefährden und Kolleginnen und Kollegen unter Druck zu setzen die auf ihre Zulieferungen warteten.

00:09:53: Ich hatte das Thema bereits zweimal angesprochen.

00:09:55: beim ersten Mal hat der Eva sich entschuldigt und Besserung gelobt.

00:09:59: es funktionierte Für genau drei Monate.

00:10:03: Beim zweiten Mal hatten wir uns auf konkrete Vereinbarungen geeinigt, regelmäßige Status-Updates, frühere Eskalation bei Engpässen definierte Zwischentermine.

00:10:14: Es funktionierte für vier Monate – dann kam der nächste Vorfall.

00:10:18: Ich stand vor der Frage was jetzt zu tun war.

00:10:22: Ein drittes Gespräch im selben Tonfall hätte die früheren entwertet.

00:10:27: Ein deutlich schärferer Ton hätte das Risiko erzeugt, dass Eva sich verschließ und die Beziehung zu ihr beschädigt wird.

00:10:35: Einen Schweigen wäre der größte Fehler von allen gewesen weil es bedeutet hätte, dass ich das Verhalten letztlich akzeptiere.

00:10:43: Ich entschied mich für eine andere Form.

00:10:46: Ich vereinbarte ein Gespräch und sagte gleich beim Termin ,dass dies ein anderes Gespräch sein würde als die beiden vorherrigen.

00:10:53: Ich sagte um verfolgendes.

00:10:55: Eva wir haben dieses Thema jetzt zum dritten Mal.

00:10:58: Ich möchte heute nicht darüber sprechen, wie wir das nächste Mal besser planen.

00:11:03: Ich möchte mit dir darüber sprechen worum die Vereinbarung, die wir bisher getroffen haben, nicht funktioniert haben und ich möchte dir ehrlich sagen dass dies das letzte Gespräch dieser Art ist da sich mit ihr führen werde.

00:11:17: diese letzte Aussage war für sie wie für mich der schwerste Teil aber sie waren notwendig denn ohne diese Ehrlichkeit hätten wir das Gespräch zum dritten mal in derselben Form geführt Mit denselben absehbaren Ergebnissen.

00:11:32: Eva war zunächst still, dann sagte sie etwas das ich nicht erwartet hatte.

00:11:37: Ich glaube ich weiß warum es nicht funktioniert.

00:11:40: Ich übernehme immer wieder Aufgaben von denen ich von Anfang an weiß dass sie nicht in den Zeitrahmen passen.

00:11:46: Ich tue das weil ich nicht nein sagen kann und weil ich glaube ich müsste das schaffen.

00:11:53: Das war eine Ehrlichkeitsstufe die wir in den vorherigen Gesprächen nicht erreicht hatten.

00:11:58: Wir waren beim Symptom geblieben, dem Verpassen von Deadlines.

00:12:02: Wir waren nie zur Ursache vorgedrungen, einem Muster der Selbstüberlastung aus der Schwierigkeit Grenzen zu

00:12:09: setzen.".

00:12:11: Was im weiteren Verlauf des Gesprächs entstand war kein neuer Aktionsplan – es war eine andere Vereinbarung!

00:12:17: Eva verpflichtete sich jede neue Anfrage zunächst zu prüfen und bei Bedenken offen anzusprechen bevor sie zugusagte Und ich verpflichtete mich, ihr nicht mehr Aufgaben zu geben ohne explizit nach ihrer realistischen Einschätzung der Machbarkeit zu fragen.

00:12:35: Nun war's Lernen wieder raus?

00:12:37: Manchmal scheitern Kritikgespräche nicht an mangelnder Klarheit sondern an unzureichender Tiefe!

00:12:44: Wir adressieren das Verhalten ohne dass dahinter liegende Muster zu sehen und solange das Muster bleibt kehrt das Verhalten zurück – gleichgültig wie oft wir es ansprechen.

00:12:55: Eine zweite Lektion war für mich persönlich noch wichtiger.

00:12:58: Die Härte des dritten Gesprächs lag nicht in scharfen Worten, sie lag in der ehrlichen Ankündigung der Konsequenz – dies ist das letzte Gespräch dieser Art.

00:13:10: Diese eine Aussage hat das ganze Gespräch verändert weil sie Eva gezwungen hat sich wirklich mit dem Thema auseinanderzusetzen.

00:13:18: Klarheit über Konse quenzen ist eine Form von Respekt.

00:13:21: Sie nimmt es gegenüber ernst?

00:13:24: indem sie die Wahrheit der Situation ausspricht, statt sie zu verschleiern.

00:13:30: Das dritte Beispiel ist das Schwerste der drei.

00:13:33: Es betrifft eine Situation in der Kritik etwas Tieferes berührt als nur das Arbeitsverhalten.

00:13:41: Vor einigen Jahren hatte ich einen langjährigen Mitarbeiter.

00:13:44: nennen wir ihn Reinhard.

00:13:45: Reinhart war seit über zwanzig Jahren im Unternehmen einer der ältesten Kollegen meiner Abteilung fachlich versiert im Team geachtet Aber in den letzten Monaten waren seine Leistungen merklich abgefallen.

00:13:58: Termine wurden versäumt, Berichte unvollständig, Entscheidungen verzögert!

00:14:03: Ich kannte die Vorgeschichte.

00:14:05: Reinhardts Frau war schwer kranked.

00:14:07: Die Diagnose war einige Monate alt und alle im Team wussten davon ohne dass es offen besprochen worden war.

00:14:15: Ich konnte das Leistungsthema nicht ignorieren.

00:14:19: Das wäre weder fair gegenüber den Kolleginnen und Kollegen gewesen, die seine Aufgaben dadurch auffangen mussten noch gegenüber ihm selbst.

00:14:29: Gleichzeitig wusste ich, dass jede Form von harter Kritik in diese Situation grausam wäre!

00:14:42: Ich bat Reinhard zu einem Café in meinem Büro ohne Agenda, ohne formellen Termin.

00:14:54: Ich sagte ihm, dass ich seit einiger Zeit etwas mit ihm besprechen möchte und das nicht recht wisse wie ich beginnen soll.

00:15:02: Diese Ehrlichkeit war keine Taktik.

00:15:03: sie war wahr.

00:15:05: Und sie war wichtig!

00:15:07: Reinhards sah mich an und sagte selbst du willst mit mir über meine Arbeit sprechen oder?

00:15:13: Ich schnickte und dann sprach er zuerst.

00:15:17: Er sagte, dass er wisse, das er nicht mehr die Leistung bringe, die er sonst gebracht habe.

00:15:22: Dass er sich selbst nicht mehr wiedererkenne, dass die Situation zu Hause ihn an Grenzen führe, die ich nie gekannt habe und dass es sich schäme weil er das Gefühl habe das Team zu enttäuschen.

00:15:36: was dann folgte war kein Kritikgespräch im klassischen Sinn.

00:15:40: Es war ein Gespräch über Realität Reinhards Realität meine Realität als Führungskraft die Realität des Teams.

00:15:49: Wir haben offen darüber gesprochen, was machbar war und was nicht – wir haben Aufgaben neu verteilt!

00:15:55: Wir haben eine reduzierte Arbeitszeit für die nächsten sechs Monate vereinbart und wir haben ihm die Möglichkeit gegeben an manchen Tagen früher zu gehen, an anderen später zu

00:16:06: kommen.".

00:16:08: Und ich habe ihm gesagt, was vielleicht das Wichtigste war….

00:16:11: Reinhardt, deine Leistung der letzten Monate ist nicht das was diese Firma in zwanzig Jahren von dir erlebt hat.

00:16:19: Und sie ist auch nicht dass was dich auszeichnet aber im Moment ist sie das was isst!

00:16:26: Lass uns einen Weg finden durch diese Zeit zu kommen ohne dass du die selbst dabei verlierst.

00:16:34: Das war Kritik, aber Kritik in einer anderen Form.

00:16:38: Sie hat das Problem benannt, ohne den Menschen zu beschädigen.

00:16:42: Sie hat Erwartungen formuliert, ohne unrealistische Maßstäbe anzulegen.

00:16:47: Sie hatte Realität anerkannt, ohne in Beliebigkeit zu verfallen.

00:16:53: Was lernen wir daraus?

00:16:55: Es gibt Situationen, in denen klassische Kritikgesprächsführung an ihre Grenzen kommt.

00:17:01: Wenn das was sie kritisieren untrennbar mit einer Lebenssituation verbunden ist die der Mensch nicht beeinflussen kann, müssen sie eine andere Form finden.

00:17:11: Nicht weil die Maßstäbe unwichtig würden sondern weil ihre starre Anwendung mehr Schaden anrichten würde als nutzen.

00:17:19: Die deutsche Sozialphilosophie hat einen Begriff dafür, der hier passt.

00:17:24: Würde!

00:17:25: Würde ist nicht das Gefühl geschätzt zu werden.

00:17:28: Es ist die unverhandelbare Anerkennung dass jeder Mensch in jeder Situation als Mensch behandelt wird Auch und gerade dann, wenn seine Leistung nicht das ist was wir erwarten.

00:17:41: Emanuel Kant hat diesen Gedanken in seiner Lehre vom Menschen als Zweck an sich begründet – nie als bloßes Mittel!

00:17:48: Für die Führung bedeutet es auch wer Fehler macht oder versagt bleibt zuerst Mensch und ist nicht nur Träger einer Funktion.

00:17:58: Reinhardt hat nach acht Monaten wieder diese Leistungen gebracht, die wir vorher von ihm gewohnt waren.

00:18:04: Seine Frau hatte sich stabilisiert.

00:18:06: Er hat mir später gesagt, dass dieses eine Gespräch der Grund war, warum er nicht gekündigt habe.

00:18:12: Er habe sich gesehen gefühlt und das habe ihm die Kraft gegeben durchzuhalten.

00:18:18: Was nehmen Sie aus diesen drei Beispielen mit in Ihren Führungsalltag?

00:18:22: Ich habe da vier Empfehlungen!

00:18:24: Empfehlung eins – führen sie kein Kritikgespräch im Effekt.

00:18:28: Wenn sie wütend oder enttäuscht sind, schieben sie das Gespräch um einen Tag auf Nicht länger, nicht kürzer.

00:18:35: Ein Tag reicht um den Effekt zu klären und die Haltung zu finden.

00:18:39: Wer im Affekt kritisiert, sagt zwangsläufig Dinge, die ihr später nicht so meinte.

00:18:45: Wer wartet, sagt vielleicht weniger aber dafür das Richtige.

00:18:51: Empfehlung zwei beginnen Sie mit einer Frage – nicht mit einem Vorwurf!

00:18:55: Ein gutes Kritikgespräch beginnt nicht mit der Anklage sondern mit der Möglichkeit dass das Gegenüber selbst erklärt was geschehen ist.

00:19:04: Können sie mehr erklären, was passiert ist?

00:19:06: Ist eine andere Eröffnung als?

00:19:08: Sie haben den Fehler gemacht das?

00:19:11: Die erste lädt zur Verantwortung ein.

00:19:13: Die zweite zwingt in die Verteidigung.

00:19:17: Empfehlung drei kritisieren Sie das Verhalten nicht die Person!

00:19:22: Sie haben dem Termin verpasst, es eine Beschreibung.

00:19:25: Sie sind unzuverlässig, ist ein Urteil.

00:19:29: Beschreibungen lassen sich gemeinsam betrachten.

00:19:31: Urteile zwingen zu Verteiligungen der eigenen Identität.

00:19:35: Das eine öffnet, das andere schließt.

00:19:38: Und das gilt selbst dann wenn das beschriebene Verhalten zum wiederholten Maler auftritt.

00:19:45: Empfehlung vier Seien Sie ehrlich über Konsequenzen.

00:19:49: Wenn das Gespräch das Letzte seiner Art ist Dann sagen sie das.

00:19:53: Klarheit

00:19:54: Über Konsequenten Ist keine Härte Sondern Respekt!

00:19:57: Sie zeigt im Gegenüber dass sie ihn als Erwachsene Person behandeln Die die Wahrheit der Situation verträgt und mit ihr arbeiten kann.

00:20:06: Verschleierte Konsequenzen sind die unfreundlichste Form von Führung, weil sie Menschen die Chance nehmen sich wirklich zu entscheiden.

00:20:15: Kritik ist grundsätzlich keine angenehme Aufgabe aber sie ist eine notwendige!

00:20:20: Eine Führungskraft, die keine Kritik mehr äußern kann hat aufgehört zu führen.

00:20:25: Eine Fährungskraft, die Kritik nur noch im Effekt äußert kann hat auch gehört professionell sein.

00:20:31: Zwischen diesen beiden Polen liegt das eigentliche Handwerk klar zu sagen, was nicht akzeptabel ist und gleichzeitig die Würde des Gegenübers nie aus der Hand zu geben.

00:20:42: Die drei Beispiele, die ich Ihnen heute geschildert habe sind unterschiedlich in Ihrer Schwere und Natur aber sie haben eines gemeinsam In keinem dieser Gespräche habe ich versucht, die Person zu treffen.

00:20:55: In jedem dieser Gesprächen habe ich versucht das Verhalten zu adressieren und gleichzeitig den Menschen zu sehen.

00:21:02: Und in jedem dieser Gespräche, das ist die ehrliche Bilanz nach Jahrzehnte langer Führung habe ich die andere Person nicht klein gemacht sondern größer gelassen als sie sich selbst in diesem Moment fühlte.

00:21:15: Das ist die Messlatte an der ich Kritikgespräche bis heute messe.

00:21:19: Verlässt der Mensch das Gespräch mit dem Gefühl Kleingemacht worden zu sein oder mit dem Gefühl ernst genommen wurden zu sein gerade weil ihm die Wahrheit nicht erspart wurde?

00:21:32: Friedrich Nietzsche hat einmal geschrieben, was uns nicht umbringt macht uns stärker.

00:21:38: Das ist eine populäre Sentenz die ich für Führung allerdings nicht teile.

00:21:43: Was uns nicht unbringt, macht uns oft erst einmal nur müde.

00:21:47: Stärker werden wir nicht dadurch das wir Härte erleben sondern dadurch dass wir Würde erfahren.

00:21:54: Kritik, die Würde ward baut!

00:21:56: Kritik Die Würde verletzt bricht Und das ist die wichtigste Elektion, die ich Ihnen heute mitgeben möchte.

00:22:04: Wenn Sie zur Gesprächsführung Feedback und Führungs-Kommunikation weiterlesen möchten finden sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.welpunktinfo slash post.

00:22:15: Ich freue mich über Ihren Besuch Bis zum nächsten Folge.

00:22:19: bleiben Sie neugierig.

00:22:21: Das war eine Episode des Podcast für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:22:28: Sie finden das Skript dazu sowie weitere Informationen auf seiner Website www.wel.info.

00:22:35: Bis dann!