Wenn zwei Recht haben und beide Unrecht haben (2/4)

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führunsfragen!

00:00:26: Es gibt einen Moment im Führungenalltag den fast jede Führunkraft kennt – auch kaum jemand mag.

00:00:34: Das ist der Moment, in dem sie merken, hier stummt etwas nicht mehr….

00:00:38: Zwei Menschen aus ihrem Team grüßen sich nicht mehr am Flur.

00:00:42: Eine Mitarbeiterin meidet Meetings, in denen ihr Kollege setzt.

00:00:47: Nachrichten und Informationen werden plötzlich nur noch über E-Mail kommuniziert, obwohl die Büros dicht nebeneinander liegen.

00:00:56: Sie spüren es, sie sehen es – und wissen, sie müssen etwas tun!

00:01:03: Aber was?

00:01:04: Genau das ist der Punkt an dem viele Führungskräfte zögern….

00:01:08: Konflikte am Arbeitsplatz sind unangenehm.

00:01:10: Sie sind komplex, sie haben oft eine Vorgeschichte die man nicht kennt und sie haben eine fatale Eigenschaft – sie verschwinden nicht von selbst.

00:01:22: Heute sprechen wir über eines der schwierigsten aber gleichzeitig auch wirkungsvollsten Gesprächsformate in der Führung das Konfliktgespräch.

00:01:32: Wir schauen uns zwei Beispiele aus meiner eigenen Erfahrung an.

00:01:36: Wir lernen ein Modell kennen, das ihnen hilft zu erkennen wo sie in einem Konflikt eingestehen und wir besprechen wann sie noch handeln können und wann es vielleicht besser ist jemanden hinzuziehen.

00:02:00: Bevor wir in die Beispiele gehen lassen Sie mich eine These aufstellen die für viele Führungskräfte ungewohnt klingt.

00:02:08: In den meisten Konflikten haben beide Seiten recht Und genau deshalb haben beide seiten Unrecht.

00:02:16: Was meine ich damit?

00:02:18: Konflikte entstehen in der Regel nicht, weil eine Seite Irrt oder die andere die Wahrheit kennt.

00:02:23: Sie entstehen, weil zwei Menschen aus ihrer jeweiligen Perspektive heraus völlig nachvollziehbar handeln sich aber gegenseitig nicht mehr sehen.

00:02:32: Beide haben Argumente, die in Ihrer Welt schlüssig sind beide haben Bedürfnisse ,die in Ihrer Welten legitim sind und beide sind so überzeugt von der eigenen Sicht dass sie für die Sicht der anderen Seite blind geworden sind.

00:02:49: Das ist kein Versagen, das ist reine Psychologie!

00:02:54: Wenn Führungskräfte in solche Konflikte intervenieren machen Sie häufig den selben Fehler – sie versuchen herauszufinden wer Recht hat.

00:03:03: Sie hören sich beide Seiten an Gewichten, Argumente und fällen ein Urteil.

00:03:09: Das mag sich gerecht anfühlen aber es löst den Konflikt nicht.

00:03:14: Im Gegenteil, es verschärft ihn oft weil die Seite der widersprochen wurde sich nicht gehört sondern verurteilt fühlt.

00:03:23: Meine These für heute lautet deshalb Die Aufgabe der Führungskraft im Konfliktgespräch ist nicht rechts zu sprechen.

00:03:31: Es ist die Aufgabe Perspektiven sichtbar zu machen Und Deeskalation ist keine Frage der Technik Sondern eine Frage der persönlichen Einstellung.

00:03:42: Lassen Sie mich das an einem ersten Beispiel zeigen.

00:03:46: Es ist ein Konflikt zwischen mir und einem Mitarbeitenden, vertikaler also zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

00:03:55: Ich nenne dieses Beispiel eins der Streit der keiner sein durfte.

00:04:00: ich hatte damals einen Direct Report.

00:04:03: Nennen wir ihn Klaus.

00:04:04: Klaus war erfahren eigenständig und gut in dem was er tat.

00:04:08: Er hatte seinen Verantwortungsbereich seit Jahren in Eigenregie geführt und das funktionierte sehr gut.

00:04:15: Allerdings, hier begann die Geschichte, hat sich die Unternehmensstrategie verändert.

00:04:20: Sein Bereich sollte enger mit zwei anderen Bereichen verzahnt werden.

00:04:25: Was über Jahre eigenständig gelaufen war, sollte nun stärker abgestimmt werden.

00:04:29: Ich kommunizierte diese neue Richtung klar sachlich und mit Begründung.

00:04:35: Klaus nickte und sagte verstanden.

00:04:38: Drei Wochen später bekam ich Hinweise aus seinem Team, dass die Abstimmung nicht stattfanden.

00:04:45: Die anderen Direct-Reports beschwerten sich, das Klaus auf E-Mails nicht antwortete.

00:04:50: In Meetings war er anwesend aber inhaltlich abwesent.

00:04:55: Mein erster Impuls war – Klaus blockiert!

00:04:58: Er muss zur Raison gerufen werden.

00:05:01: Ich vereinbarte also ein Gespräch und ging mit einer klaren Agenda hinein.

00:05:06: Ich hatte vor die Sachlage darzustellen, die Konsequenzen zu benennen und eine klare Erwartung formulieren.

00:05:14: Also so ein klassisches Korrektorgespräch.

00:05:17: Was dann passierte?

00:05:18: Hat mich ehrlicherweise überrascht.

00:05:21: Klaus hörte sich meine ersten Sätze an und dann unterbrach er mich.

00:05:26: Bevor du weitermacht, sagte er, möchte ich dir etwas sagen.

00:05:30: Ich blockiere nicht!

00:05:32: Ich verstehe nicht was Du von mir möchtest.

00:05:36: Du hast mir die Verantwortung weggenommen, die ich seit Jahren trage.

00:05:40: Und ich weiß nicht mehr welche Entscheidungen ich noch selbst treffen darf und welche

00:05:44: nicht.".

00:05:46: Ich war in dem Moment ehrlich gesagt recht baff.

00:05:49: Mein vorbereiteter Plan oder so meine Agenda ergab schlagartig keinen Sinn mehr.

00:05:55: Und etwas in mir wollte sofort dagegen halten nur nach dem Motto das stimmt doch gar nichts!

00:05:59: Ich habe dir nichts weggennommen aber ich hab was anderes gemacht.

00:06:04: Ich hab einfach geschwiegen Und nach einer Weile sagte ich nur, erzähl mir mehr davon.

00:06:10: Was dann folgte war eines der leerreichsten Gespräche meiner Karriere.

00:06:16: Klaus erzählte wie sich die neue Strategie aus seiner Sicht angefühlt hatte.

00:06:21: Wie er aus einem klaren Verantwortungsbereich plötzlich eine diffuse Abstimmungspflicht geworden war.

00:06:27: Wie ihr aus einem Gestalter zu einem Mitläufer geworden war ohne dass irgendjemand das so ausgesprochen wie er sich in dieser Situation entschieden hatte, lieber gar nichts mehr als das Falsche zu machen.

00:06:43: Aus meiner Sicht hatte ich eine Strategie kommuniziert.

00:06:46: Aus seiner Sicht hatte Ich seine Identität als Führungskraft beschnitten.

00:06:51: Beide Seiten waren richtig und beide Seiten waren nur deshalb in einen Konflikt geraten weil keiner von uns die Sicht des anderen vorher gekannt hatte.

00:07:04: Was hat dieses Gespräch verändert?

00:07:06: Wir haben gemeinsam neu definiert welche Entscheidungen weiterhin in seinem alleinigen Verantwortungsbereich liegen, welche abgestimmt werden müssen und welche gemeinsam getroffen werden.

00:07:18: Wir haben also aus einer abstrakten Strategie eine konkrete Verantwortungslandkarte gemacht.

00:07:25: Klaus hat seinen Bereich danach wieder mit Energie geführt – ich hatte gelernt dass Strategie ohne Übersetzung nicht ankommt!

00:07:34: Die wichtigste Erkenntnis aber war Mein Konfliktgespräch war fast gescheitert bevor er es begann, weil ich mit der Annahme hineingegangen war das Ich verstehe und Klaus blockiert.

00:07:47: In Wirklichkeit verstand ich nichts und Klauss blockierte nicht.

00:07:52: Er war einfach in einer Situation indem er nicht mehr wusste was er tun darf.

00:07:59: An dieser Stelle möchte ich Ihnen ein Modell vorstellen dass sich in meinen Coachings immer wieder gerne verwende.

00:08:05: Das stammt vom österreichischen Konfliktforscher Friedrich Glasl und das hilft ihnen etwas entscheidendes zu erkennen.

00:08:13: Nämlich, wo befindet sich ein Konflik eigentlich?

00:08:18: Und welche Interventionen sind in welchem Stadium noch möglich?

00:08:23: Glasl beschreibt neun Eskalationsstufen die sich in drei Hauptphasen gliedern.

00:08:29: diese drei Phasen reichen von einem konflikt indem beide seiten noch gewinnen können Über ein Konflikt, in dem nur noch eine Seite gewinnen kann bis zu einem Konflikten, in den beide Seiten nur noch verlieren können.

00:08:44: Phase eins – Beide können gewinnen.

00:08:47: In der ersten Phase die Glasel diese klassische Win-Win Phase nennt gibt es Verhärtung, polarisierende Debatten und Taten statt Worte.

00:08:58: Die Konfliktparteien beginnen sich gegenseitig zu meiden.

00:09:01: Die Kommunikation wird einseitig.

00:09:04: kleine Stiche Leintauchen auf, aber beide Seiten sind noch erreichbar.

00:09:10: Beide sind noch zur Sachklärung fähig.

00:09:14: Hier ist die Führungskraft selbst der richtige Akteur.

00:09:17: Ein gutes Konflikgespräch in dieser Phase geführt mit der Haltung des Verstehens und nichtes Urteilens kann den Konflekt auflösen!

00:09:26: Mein Beispiel mit Klaus war noch in dieser Phase.

00:09:29: Wir konnten beide gewinnen, weil wir beide noch bereit waren zuzuhören.

00:09:35: Phase zwei?

00:09:36: Nur einer kann gewinnen!

00:09:38: In der zweiten Phase der Win-Lose-Phase geht es nicht mehr um die Sache.

00:09:44: Es geht um Gesicht.

00:09:46: Die Parteien werden sich gegenseitig ab suchen Verbündete machen Drohungen Und wer in dieser Phase noch glaubt, ein gemeinsames Gespräch unter vier Augen würde reichen, unterschätzt die Dynamik.

00:10:05: Hier braucht es einen anderen Rahmen – eine moderierte Ansprache, einen klaren Prozess, oft auch eine externe Person, die nicht selbst Teil dieses Konflikts ist.

00:10:18: Die Führungskraft selber ist hier nicht mehr Vermittler, sie ist Auftraggeber einer Klärung.

00:10:28: Beide verlieren.

00:10:29: In der dritten Phase, der Loos-Loose-Phase geht es nun noch um Schaden.

00:10:35: Die Parteien wollen den anderen treffen – auch wenn sich sie selbst dabei beschädigen.

00:10:40: Mobbing, Sabotage, gezielte Eskalation gehören in dieses Stadium.

00:10:46: Hier ist die Führungskraft als Mediator vollständig überfordert.

00:10:50: Hier braucht das professionelle Konfliktmoderation und manchmal auch Trennung.

00:10:57: Wer als Führungskraft in dieser Phase noch versucht, das selbst zu lösen richtet meist mehr Schaden an als nutzen.

00:11:06: Kommen wir zur Frage warum dieses Modell so hilfreich ist?

00:11:10: Der entscheidende Wert von Glasesmodell liegt in der Diagnose.

00:11:13: Bevor sie als Fährungskraft handeln sollten Sie sich fragen In welcher Phase befindet sich dieser Konflikt?

00:11:20: Sind die Beteiligten doch ansprechbar oder schon im Modus der gegenseitigen Abwertungen?

00:11:26: Geht es noch um die Sache oder schon um die Person?

00:11:30: Sind die Parteien noch interessiert an einer Lösung, oder nur noch am Schaden des anderen.

00:11:36: Diese Fragen klingen analytisch aber sie haben unmittelbare praktische Konsequenzen.

00:11:42: Sie entscheiden darüber ob sie selbst handeln können oder ob sie Hilfe holen müssen.

00:11:47: Sie entscheiden darüber welche Form von Gespräch überhaupt noch möglich ist und sie entscheiden darüber, ob ihr eingreifen den Konflikt entschärft sogar weiter befeuert.

00:11:59: Eine Faustregel aus meiner Praxis, wenn eine der Parteien beginnt im Gespräch über die andere Person abzuwerten – nicht über das Verhalten sondern über die Person als solche sind sie wahrscheinlich bereits in der zweiten Phase.

00:12:15: Wenn Sie merken dass es bei Konfliktgesprächen nicht mehr um Gelösungen sondern um Weise und Schuldzuweisungen geht sind sie sehr wahrscheinlich in der Zweiten Phase Und wenn Sie spüren, dass Ihre eigenen Vermittlungsversuche ins Leere laufen oder sogar zur Eskalation beitragen dann ist es höchste Zeit externe Unterstützung hinzuziehen.

00:12:39: Beispiel zwei Die Zwei Kapitäne.

00:12:43: Ich hatte zwei Abteilungsleiterin.

00:12:45: unter mir Nennen wir sie Petra und Anja Beide hochkompetent beide mit langer Erfahrung Beide mit klaren Vorstellungen wie ihre Abteilung zu führen sein.

00:12:58: Und beide hatten an einer entscheidenden Stelle eine gemeinsame Schnittstelle, einen großen Kunden dessen Betreuung beider Abteilungen tangierte.

00:13:08: Über Jahre hatte das funktioniert – mit einer informellen Arbeitsteilung die man kannte und respektierte.

00:13:14: Dann veränderte sich der Kunde.

00:13:17: Er wuchs, stellte neue Anforderungen und plötzlich war unklar, wer welche Entscheidungen treffen durfte.

00:13:25: Petra entschied an Anja vorbei.

00:13:27: Anja kontaktierte den Kunden direkt ohne Petra zu informieren.

00:13:32: Aus zwei Kolleginnen wurden zwei Konkurrentinnen.

00:13:36: Ich erfuhr davon zunächst durch Dritte.

00:13:39: Eine Mitarbeiterin aus Petras Team erzählte mir beiläufig in der Kaffeküche dass sie sich nicht mehr an Anjan wenden dürfte ohne vorher mit Petra sprechen.

00:13:50: Eine Woche später bekam ich eine E-Mail von Anja, in der sie sich beschwerte Petra habe in einem Kundentemmin Aussagen gemacht die ihre Abteilung betrafen ohne sie im Vorfeld einzubeziehen.

00:14:04: Ich erkannte daraus wir waren bereits in Phase zwei.

00:14:08: Beide hatten begonnen Verbündete zu suchen.

00:14:11: beide bauten an einer Erzählung in der die andere die Schuldige war.

00:14:16: Beider waren längst nicht mehr bereit zuerst auf den anderen zuzugehen.

00:14:23: Was machte ich?

00:14:24: Genau das, was ich Ihnen gerade aus dem gelaselle Modell erklärt habe!

00:14:29: Ich habe die Klärung nicht selbst übernommen sondern einen Rahmen geschaffen.

00:14:33: Ich rief beide Einzelnen in meinem Büro – nicht zum Konfliktgespräch, sondern zu einem orientierenden Gespräch.

00:14:41: Ich sagte zu jeder das gleiche.

00:14:43: Ich nehme wahr dass es zwischen dir und deiner Kollegin Spannungen

00:14:47: gibt.".

00:14:48: Ich sehe darin ein Problem, dass wir gemeinsam lösen müssen.

00:14:52: Ich werde es aber selbst nicht entscheiden, aber ich werde sicherstellen das wir einen sauberen Klärungsprozess

00:14:59: bekommen.".

00:15:00: Dann holte ich eine externe Mediatorin hinzu und das war eine erfahrene Kollegin die nicht Teil des Unternehmens war.

00:15:07: sie führte mit beiden zunächst Einzelgespräche dann ein moderiertes gemeinsames Gespräch in mehreren Runden und ich war dabei nicht anwesend.

00:15:18: Drei Wochen später hatten wir ein neues Schnittstellmodell für den Kunden, eine klare Eskalationskaskade für strettige Fragen und – das war für mich das Wichtigste – eine wiederhergestellte Arbeitsbeziehung zwischen Petra & Anja.

00:15:35: Die war jetzt nicht freundschaftlich aber professionell tragfähig!

00:15:41: Was wäre passiert wenn ich das Gespräch selbst gefühlt hätte?

00:15:46: Aus meiner heutigen Sicht nichts Gutes….

00:15:48: Beide hätten mich als Schiedsrichter in eigener Sache erlebt.

00:15:52: Wer auch immer aus dem Gespräch, ich sag mal Verlierer hervorgegangen wäre hätte mich danach infrage gestellt.

00:16:00: Die Tatsache dass ich eine externe Person eingeschaltet habe war keine Schwäche.

00:16:06: sie war aus meiner Sicht die einzig richtige Entscheidung in dieser Phase und damit sind wir bei einer der wichtigsten Lektionen über Konfliktgespräche überhaupt.

00:16:17: Zu wissen, wann sie selbst handeln sollten ist genauso wichtig wie zu wissen, wenn Sie es lassen sollten.

00:16:25: Was nehmen Sie heute mit in Ihren Führungsalltag?

00:16:29: Ich würde Ihnen hier gerne meine vier Empfehlungen mitgeben!

00:16:34: Empfehlung eins – Diagnostizieren Sie bevor Sie intervenieren.

00:16:39: Bevor Sie einen Konfliktgespräch ansetzen fragen Sie sich, in welcher Phase befindet sich dieser Konflikten?

00:16:46: Geht es noch um die Sache oder schon um die Personen?

00:16:49: Sind beide Parteien noch ansprechbar, oder schon im Modus der Abwertung?

00:16:55: Diese Fragen entscheiden über die richtige Form ihrer Intervention.

00:17:00: Empfehlung zwei – gehen Sie nicht mit der Wahrheit ins Gespräch, gehen sie mit Fragen!

00:17:07: In den meisten Konflikten haben beide Seiten recht aus Ihrer jeweiligen Perspektive.

00:17:13: Wenn Sie als Führungskraft mit einer vorgefertigten Wahrheit ins Gespräch gehen, schließen sie genau jene Perspektiven aus die Sie eigentlich verstehen müssten.

00:17:24: Beginnen Sie also einen Konfliktgespräch nicht mit Aussagen, beginnen Sie mit Fragen.

00:17:31: Empfehlung drei – trennen Sie Verhalten und Personen.

00:17:36: Ein Konfliktespräch wird scheitern wenn die Beteiligten den Eindruck haben, dass sie selbst stehen zu Dispositionen.

00:17:43: Sprechen Sie über konkrete Situationen, beobachtbares Verhalten, sichtbare Wirkung.

00:17:49: Vermeiden Sie Charakterisierungen!

00:17:53: Sie haben in der letzten Sitzung die Entscheidung allein getroffen – ist eine Beobachtung.

00:17:58: Sie sind ein Einzelkämpfer und ist ein Urteil.

00:18:03: Beobachten lassen sich klären.

00:18:05: Urteile muss man bekämpfen.

00:18:09: Empfehlung vier Erkennen sie ihre eigene Grenze.

00:18:13: Nicht jeder Konflikt gehört in ihre Hände.

00:18:16: In der zweiten oder dritten Phase nach Glasl ist es nicht Ihre Schwäche, externe Hilfe zu holen – es ist Ihre Stärke!

00:18:24: Eine Externe Mediation eine fahrene Kollege ein Coach oder manchmal aber auch eine klare strukturelle Entscheidung was sie hingegen niemals tun sollten einen konflikt aussetzen in der hoffnung erlöse sich von selbst.

00:18:42: Konflikte lösen sich nie von selbst.

00:18:44: Sie eskalieren oder sie werden bearbeitet.

00:18:49: Konflichte gehören zur Führung wie der Atem zum Leben.

00:18:53: Wer eine Organisation führt, in der nie Konflikte entstehen, führt vermutlich keine echte Organisation.

00:19:01: Konfikte sind nicht das Problem!

00:19:03: Wie wir mit ihnen umgehen ist die eigentliche Frage... Die Aufgabe der Führungskraft ist nicht recht zu sprechen, es ist ihre Aufgabe einen Raum zu schaffen in dem Perspektiven sichtbar werden können.

00:19:16: Und manchmal – und das ist die ehrlichste Erkenntnis aus diesem Beruf – ist sie größte Führungsleistungen in einem Konflikt nicht das eingreifen sondern loslassen.

00:19:27: Wer es anerkennen dass es einen Rahmen gibt indem andere besser klären können was zwischen zwei Menschen offen ist.

00:19:34: Friedrich Glasl hat selbst einmal gesagt, Konflikte zeigen uns wo wir Wachstum brauchen.

00:19:41: Wenn Sie das nächste Mal in einem Konflikt stehen oder einen moderieren müssen, fragen sie sich nicht zuerst wer recht?

00:19:49: Fragen sie sich was möchte hier sichtbar werden?

00:19:55: Wenn Sie heute mehr über Gesprächsführung konfliktarbeit und systemisches Führen erfahren möchten finden Sie vertiefende Artikel auf meinem Blog unter www.wel.info-post.

00:20:08: Ich freue mich über Ihren Besuch!

00:20:11: Bis zur nächsten Folge und bleiben Sie neugierig.

00:20:15: Das war eine Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.