Reden wir mal (1/4)

00:00:10: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Episode des Podcasts für echte Führungspersönlichkeiten von Alexander Wehl.

00:00:19: Er ist Business Coach, langjährige Führungskraft und ein Enthusiast in Führungsfragen!

00:00:39: Montag, acht Uhr morgens. Ihr Kalender zeigt ein Mitarbeitergespräch – in dreißig Minuten. Mit jemandem aus Ihrem Team, dem es seit Wochen sichtbar nicht gut geht. Leistung schwankend. Stimmung gedrückt. Und Sie? Sie haben keine Ahnung, was Sie sagen sollen.

00:00:41: Und Sie?

00:00:42: Sie haben keine Ahnung, was sie sagen sollen!

00:00:46: Also schreiben Sie sich drei Punkte auf einen Zettel.

00:00:49: Formulieren ein paar Sätze im Kopf und sagen dann, was Führungskräfte in solchen Momenten seit Jahrzehnten sagen.

00:00:57: "Reden wir mal".

00:01:00: Drei Worte – für den Menschen auf der anderen Seite des Schreibtisch können Sie alles bedeuten.

00:01:06: Lob, Kritik, eine Kündigung oder eine Chance.

00:01:10: Meistens weiß es die Person nicht und meistens weiß es auch die Führungskraft nicht so genau.

00:01:18: Heute sprechen wir über ein Gesprächsformat, das jede Führungskraft kennt, das die meisten regelmäßig führen, und das trotzdem in erschreckend vielen Fällen das Gegenteil von dem bewirkt,

00:01:29: was es soll.

00:01:31: Das Mitarbeitergespräch

00:01:34: Es soll Vertrauen aufbauen, Ziele klären, Feedback geben.

00:01:38: Klingt simpel, ist es nicht!

00:01:40: Und warum das so?

00:01:41: Das erkunden wir heute gemeinsam.

00:01:55: Lassen Sie mich direkt sein!

00:01:56: Die meisten Mitarbeitergespräche scheitern nicht am Inhalt, sie scheittern vor dem ersten Wort.

00:02:02: Das klingt Paradox also erklären wie es.

00:02:06: Ein Mitarbeitergespräch ist kein neutrales Werkzeug.

00:02:10: Es ist ein sozialer Akt der in einem Beziehungsgefüge stattfindet und dieses Gefüge – also das Vertrauen oder Misstrauen, die unausgesprochenen Erwartungen, die Vorerfahrungen beider Seiten, das ist der eigentliche Raum in dem das Gespräch stattfindet.

00:02:28: Und zwar lange bevor jemand auch nur einen Satz gesagt hat.

00:02:33: Psychologisch gesprochen ein Gespräch ist immer nur so gut wie die Beziehung in der es statt findet.

00:02:40: Und hier liegt der blinde Fleck vieler Führungskräfte. Sie bereiten den Inhalt vor - die Punkte, die Argumente, die Zahlen - aber sie bereiten sich nicht auf das Wesentliche vor, auf den Menschen, der ihnen gegenüber sitzt.

00:02:53: Auf die Frage was diese Mensch braucht um sich öffnen zu können?

00:02:58: Auf die Frage was das Gespräch für ihn bedeutet noch bevor er weiß worum es geht.

00:03:05: Meine These heute lautet deshalb ein gutes Mitarbeitergespräch beginnt nicht im Kalender Es beginnt in der Haltung.

00:03:13: Lassen Sie mich das an drei Beispielen zeigen alle aus dem echten Führungsleben Und ich gebe zu aus meiner eigenen Erfahrung.

00:03:22: Beispiel eins, das Gespräch dass ich vergessen hatte.

00:03:27: Es war in meiner ersten Leitungsfunktion als junger Abteilungsleiter.

00:03:31: Ich hatte einen Mitarbeiter nenn wie Tomas.

00:03:34: Thomas war technisch exzellent pünktlich und zuverlässig Aber er war in den letzten Wochen merkwürdig still geworden.

00:03:42: Keine Witze mehr beim Mittagessen keine Fragen in den Meetings Einfach weg Obwohl er da war.

00:03:50: Ich vereinbarte ein Gespräch, bereitete mich vor hatte meine Punkte Leistung gut Ziele besprochen Feedback positiv.

00:04:00: Also alles in Ordnung Dachte ich.

00:04:03: Das Gespräch dauerte zwanzig Minuten.

00:04:06: Thomas nickte viel – ich redete viel.

00:04:09: Wir trennten uns mit Handschlag.

00:04:12: drei Wochen später kündigte Tomas Und erst im Abschlussgespräch erfuhr ich, was los gewesen war.

00:04:19: Seine Mutter lag seit Monaten in einem Krankenhaus.

00:04:22: Er hatte ihn ja nicht damit gekämpft ob er um Freistellung bitten sollte.

00:04:27: Er wollte kein Mitleid und auch keine Sonderbehandlung.

00:04:30: Er wollten nur dass jemand fragt.

00:04:33: Ich hatte ihn gefragt wie läuft es?

00:04:35: Aber ich hatte nichts zugehört.

00:04:39: Was war passiert?

00:04:40: Ich hatte das Gespräch als Übertragung von Informationsverstanden, so als Transfer, Input rein, Output raus.

00:04:48: Aber ein Mitarbeitergespräch ist kein Datenaustausch – es ist ein Beziehungsangebot und Thomas hat meines wahrgenommen und gespürt dass da keiner war der wirklich Antworten hören wollte.

00:05:01: Das Konzept des Psychologen hier beschreiben nennt sich Aktives Zuhören Ein Begriff, der auf Karl Rogers zurückgeht den amerikanischen Psychologen und Begründer der humanistischen Psychologie.

00:05:14: Rogers sagte zuhören ist nicht das Schweigen zwischen zwei Redepassagen.

00:05:20: Zuhören is die Fähigkeit den anderen so zu verstehen wie er sich selbst versteht.

00:05:27: Das klingt nach viel miss es auch aber es beginnt mit etwas simplem Der aufrichtigen Neugier was hinter dem steckt, was jemand sagt.

00:05:37: In meinem Fall hinter dem Nikken von Thomas.

00:05:42: Beispiel zwei das Gespräch das zu früh endete.

00:05:46: Jahre später ich war inzwischen in einer deutlich größeren Leitungsfunktion hatte Ich eine Mitarbeiterin.

00:05:53: nennen wir sie Sandra.

00:05:54: Sandra war brillant Sie war ehrgeizig manchmal auch etwas schwierig wenn man ehrlich ist.

00:06:01: Sie forderte viel von sich, von anderen und auch von mir.

00:06:06: Wir führten ein Zielgespräch zu einer Jahresplanung.

00:06:10: Ich hatte Ambitionen für sie.

00:06:11: Wollte ihr ein Projekt übertragen das anspruchsvoll war dass ich auch weiter bringen würde.

00:06:16: Ich legte die Ziele da enthousiastisch.

00:06:19: überzeugend dachte ich Sandra hörte zu.

00:06:23: Sandra sagte wenig.

00:06:25: am Ende sagt es nur klingt gut.

00:06:29: was ich damals als Zustimmung deutete war in Wahrheit Kapitulation.

00:06:34: Sandra hatte eigene Vorstellungen gehabt, sie hatte sich bereits Gedanken gemacht wohin sie sich entwickeln wollte aber meine Begeisterung hat er den Raum so gefüllt dass ihre Gedanken schlicht keinen Platz mehr hatten.

00:06:46: Sie hatte sich zurückgezogen nicht aus Gleichgültigkeit sondern aus einer sehr rationalen Erkenntnis.

00:06:53: Hier ist ohnehin schon alles entschieden.

00:06:57: Das nächste Gespräch begann ich anders mit einer Frage.

00:07:00: Ich sagte Sandra Bevor wir über Ziele reden, was bewegt dich gerade?

00:07:05: Was möchtest

00:07:06: du?".

00:07:07: Sandra redete zwanzig Minuten am Stück und am Ende hatten wir gemeinsame Ziele erarbeitet die besser waren als meine.

00:07:16: Und die, die sie wirklich wollte!

00:07:20: Was lernen wir daraus?

00:07:22: Ziele, die von oben definiert werden, werden toleriert.

00:07:26: Ziele ,die gemeinsam erarbeitert werden, wird getragen.

00:07:30: Das ist kein weicher Führungsmythos, das ist Motivationspsychologie.

00:07:36: Edward Deitchi und Richard Ryan haben das in ihrer Selbstbestimmungstheorie präzise beschrieben.

00:07:43: Menschen brauchen das Erleben von Autonomie um intrinsisch motiviert zu sein.

00:07:48: Wer Ziele aufwendig bekommt verliert genau dieses Erleben.

00:07:53: Kurz gesagt wer als Führungskraft im Zielgespräch hauptsächlich redet hat das Gespräch bereits verloren.

00:08:02: Ein Moment für Feedback, bevor ich zum dritten Beispiel komme.

00:08:06: Feedback geben ist die dritte große Aufgabe im Mitarbeitergespräch und gleichzeitig die bei der am häufigsten etwas schief geht.

00:08:14: also lassen Sie mich kurz innehalten und erklären was Feedback aus meiner Sicht eigentlich ist und was eben nicht.

00:08:22: Feedback wird in der Führungspraxis fast reflexartig mit Kritik gleichgesetzt.

00:08:28: Ein Missverständnis, das viel Schaden anrichtet.

00:08:31: Feedback bedeutet zunächst nichts anderes als Rückmeldung.

00:08:35: Es beschreibt was jemand sieht hört oder wahrnimmt nicht was jemand bewertet.

00:08:41: Die Bewertungen ist der nächste Schritt und sie sollte immer klar getrennt vom Bericht gehalten werden.

00:08:48: ein guter feedbacksatz beginnt nicht mit.

00:08:51: Sie sind Sie machen immer.

00:08:54: Er beginnt mit, ich habe beobachtet oder mir ist aufgefallen – das ist kein stilistisches Detail!

00:09:02: Das ist der Unterschied zwischen einer Einladung zum Gespräch und einer Anklage gegen die man sich verteidigen

00:09:09: muss.".

00:09:11: Und noch etwas….

00:09:12: Feedback wirkt nur wenn Vertrauen besteht.

00:09:15: Die Forschung zeigt klar dass Menschen kritisches Feedback von Personen annehmen den sie vertrauen Von Personen, denen sie nicht vertrauen.

00:09:24: nehmen Sie sogar positives Feedback mit Skepsis auf.

00:09:28: Das wiederum heißt Vertrauen ist keine nette Zugabe zum Mitarbeitergespräch.

00:09:33: Es ist die Grundvoraussetzung dafür dass irgendetwas was in diesem Gespräch gesagt wird überhaupt ankommt.

00:09:42: Aber was ist nun gutes Feedback?

00:09:45: Feedback das nicht nur im Moment landet sondern das wirklich etwas verändert das nachhaltig wirkt.

00:09:52: Dazu ein drittes Beispiel und dieses ist vielleicht das Wichtigste.

00:09:59: Beispiel drei, dass Feedback das blieb.

00:10:02: Ich war damals Bereißleiter und hatte einen jungen Projektleiter im Team nenn wie Markus.

00:10:07: Markus war talentiert keine Frage kreativ schnell voller Ideen aber er hatte eine Eigenschaft die ihm immer wieder Schwierigkeiten bereitete.

00:10:18: Er unterbrach andere Meeting regelmäßig fast schon automatisch Sobald ihm ein Gedanke kam, war er draußen laut und mittendrin – bevor der andere sein Satz beendet hatte.

00:10:30: Das hatte Konsequenzen!

00:10:32: Sein Team beschwerte sich leise.

00:10:35: Zwei Kolleginnen vermieden Meetings mit ihm.

00:10:38: Und ein wichtiger Stakeholder hat mir bereits gegenüber angedeutet dass er Markus als schwierig erlebte.

00:10:47: Ich hätte es schnell lösen können.

00:10:48: So ein kurzes Gespräch klarer Ansage… höre auf andere zu unterbrechen.

00:10:54: Problem erklärt, Erwartung formuliert Gespräch beendet.

00:10:58: Aber ich wusste aus Erfahrung diese Art von Feedback erzeugt kurzfristige Anpassungen und langfristig gar nichts.

00:11:07: Der Mensch ändert sein Verhalten für drei Meetings Und dann ist wieder alles bewalten Weil er nicht verstanden hat was seinen Verhalten auslöst weil er nicht gesehen hat wie es auf andere wirkt weil er keine eigene Erkenntnis hatte, sondern nur einen Befehle halten hat.

00:11:26: Also bat ich Markus zum Gespräch und begann nicht mit dem Problem, sondern mit einer Beobachtung.

00:11:33: Markus mir fällt auf dass du in Meetings sehr präsent bist.

00:11:37: Sehr engagiert!

00:11:39: Deine Gedanken kommen schnell und du teilst sie sofort.

00:11:43: Das ist eine wirkliche Stärke.

00:11:46: Er schaute mich dann etwas überrascht an, weil Lob hatte er an der Stelle nicht erwartet.

00:11:51: Dann sagte ich gleichzeitig habe ich etwas beobachtet über das ich gern mit ihr sprechen möchte.

00:11:58: In den letzten drei Meetings ist mir aufgefallen dass du andere unterbrochen hast bevor sie ihren Gedanken zu Ende gesprochen hatten.

00:12:07: Das ist mir mehrfach aufgefallen also gehe ich davon aus dass es ein Muster ist und Ich bin neugierig was glaubst Du?

00:12:15: wie es auf andere wirkt.

00:12:18: Stille Markus dachte nach, dann sagte er Ich glaube Es nervt sie.

00:12:25: Wahrscheinlich sagt ich Was denkst du?

00:12:28: Warum du das tust?

00:12:31: Und dann begann etwas interessantes.

00:12:33: Markus fing an über sich nachzudenken Nicht über was ihm sagte Über sich selbst.

00:12:39: Er erzählte dass er Angst hatte den Faden zu verlieren dass er in seiner Vergangenheit oft Ideen gehabt hatte, die dann jemand anderes äußerte und er sich übergangen fühlte.

00:12:51: Dass das Unterbrechen eigentlich ein Schutzreflex war keine Respektlosigkeit kein Machtspiel, ein Angstreflex Und das wusste er selbst vorher so auch nicht.

00:13:03: Wir vereinbarten am Ende des Gesprächs zwei Dinge.

00:13:06: Erstens Markus würde es in den nächsten Meetings bewusst wahrnehmen und sich notieren wann er den Impuls spürte zu unterbrechen.

00:13:15: Also nicht um ihn zu unterdrücken, sondern um ihm zu beobachten.

00:13:19: und zweitens wir würden uns in drei Wochen kurz zusammensetzen und schauen was er dabei erlebt hatte.

00:13:26: Dieses Folgegespräch war eines der besten die ich geführt habe.

00:13:30: Markus kam mit fünf handgeschriebenen Notizen.

00:13:33: Hatte erkannt dass der Impuls vor allem dann kam wenn er sie unsicher fühlte.

00:13:38: Er hat begonnen die Momente zu unterscheiden.

00:13:41: Wann unterbreche ich, weil mein Gedanke wirklich dringend ist und wann tue ich es aus Angst?

00:13:48: Drei Monate später war das Verhalten weg.

00:13:50: Nicht unterdrückt sondern verstanden und dadurch verändert.

00:13:56: Was macht dieses Feedback so anders?

00:13:58: Warum hat es funktioniert wo ein direkter Hinweis wahrscheinlich weniger bewirkt hätte?

00:14:05: Vier Dinge Erstens Das Feedback begannen mit einer Stärke Nicht als taktischer Trick und nicht als Sandwich-Methode, die jeder durchschaut.

00:14:16: Sondern weil es wahr war.

00:14:17: Markus war engagiert.

00:14:19: Das ist real!

00:14:21: Und erst aus diesem echten Fundament heraus war die Beobachtung glaubwürdig.

00:14:27: Zweitens das Feedback beschrieb Verhalten – nicht Charakter.

00:14:31: Ich habe beobachtet dass du unterbrochen hast ist eine Tatsache.

00:14:36: Du bist respektlos is dein Urteil.

00:14:40: Tatsachen kann man gemeinsam anschauen, Urteile muss man bekämpfen.

00:14:46: Drittens die entscheidende Arbeit leistete Markus selbst – durch Fragen nicht durch Belehrung.

00:14:53: Die Frage was glaubst du warum du das tust?

00:14:57: hat eine Tür geöffnet durch die nur er selbst gehen konnte.

00:15:01: und diese eigene Erkenntnis ist es was bleibt Was wir selbst entdecken glauben wir hinterfragen wir.

00:15:11: Viertens, das Gespräch endete nicht mit Feedback sondern mit einem konkreten selbst gewählten nächsten Schritt.

00:15:19: Kein Aktionsplan von oben eine Vereinbarung auf Augenhöhe und ein Folgegespräch Das Verbindlichkeitsschuf ohne Druckaufzubauen!

00:15:30: Das ist nachhaltiges Feedback – Nicht als Technik als Haltung.

00:15:37: Was also tun?

00:15:38: Ich gebe Ihnen heute vier konkrete Empfehlungen, die Sie in Ihr nächstes Mitarbeitergespräch mitnehmen können.

00:15:45: Empfehlung eins – bereiten sie sich auf den Menschen vor!

00:15:49: Nicht nur auf den Inhalt.

00:15:51: Nehmen Sie sich fünf Minuten bevor Sie das Gespräch beginnen und fragen Sie sich was weiß ich über diese Person gerade?

00:15:58: Was beschäftigt sie?

00:15:59: Was hat sie zuletzt gesagt dass vielleicht mehr bedeutet hat als es klang?

00:16:04: Führen Sie Notizen zu Ihren Mitarbeitenden Also nicht als Akte, sondern als Erinnerung daran dass sie erst mit einem Menschen zu tun haben der ein Leben hat das über den Arbeitsplatz hinausgeht.

00:16:18: Empfehlung zwei stellen Sie die erste Frage und lassen Sie sie wirken.

00:16:24: Beginnen Sie das Gespräch nicht mit Ihrer Agenda.

00:16:26: beginnen Sie mit einer offenen Frage was liegt dir gerade am Herzen?

00:16:31: oder wie geht es dir wirklich?

00:16:33: Und dann hören Sie zu!

00:16:35: Wirklich Füllen Sie Stille nicht sofort.

00:16:39: Stille ist kein Fehler!

00:16:41: Stille is der Raum, in dem echte Antworten entstehen.

00:16:46: Empfehlung drei?

00:16:47: Trennen sie Beobachtung und Bewertung.

00:16:50: Wenn sie Feedback geben, entscheiden sie klar.

00:16:53: Was habe ich gesehen Und was bedeutet das für mich?

00:16:57: Das erste ist Tatsache Das zweite ist Interpretation.

00:17:03: Beides hat seinen Platz im Gespräch Aber wer beides vermischt erzeugt Abwehr statt Reflexion.

00:17:10: Der Satz Du wirkst in letzter Zeit weniger engagiert öffnet ein Gespräch, der Satz du bist weniger engagert beendet es.

00:17:21: Empfehlung vier Schließen Sie jedes Feedbackgespräch mit einem selbst gewählten nächsten Schritt.

00:17:27: Fragen sie nicht was wirst Du jetzt anders machen?

00:17:30: Das klingt wie eine Verhörfrage.

00:17:33: Fragen Sie stattdessen Was nimmst Du aus diesem Gespräch mit Und gibt es etwas, das du in den nächsten Wochen ausprobieren möchtest?

00:17:43: Der Unterschied ist subtil aber entscheidend.

00:17:46: Das eine fordert Rechenschaft, das andere lädt zur Eigenverantwortung ein.

00:17:52: und vereinbaren sie an Folgetermin – nicht als Kontrolle, als Signal!

00:17:57: Dieses Gespräch war kein Abschluss Es war ein Anfang.

00:18:03: Reden wir mal Diese drei Worte tragen einen gewaltiges Potenzial.

00:18:08: Sie können der Beginn von Vertrauen sein, von Klarheit.

00:18:11: Von echter Entwicklung oder sie können das Gegenteil bewirken Distanz und Unsicherheit Das leise Gefühl nicht wirklich gesehen zu werden.

00:18:22: Der Unterschied liegt nicht in dem was gesagt wird.

00:18:25: er liegt darin wie zugehört wird Und Darin mit welcher Haltung eine Führungskraft in diesen Raum tritt?

00:18:34: Vertrauen aufbauen braucht Zeit und Konsequenz Ziele klären braucht zuhören und Neugier.

00:18:40: Feedback geben braucht Mut und Respekt.

00:18:43: Keines dieser drei Dinge ist kompliziert, aber alle drei erfordern das sie wirklich anwesend sind – nicht nur körperlich im Raum sondern mit ihrer ganzen Aufmerksamkeit beim Menschen der ihnen gegenüber sitzt.

00:18:58: Markus hat das übrigens nie vergessen.

00:19:01: Wir haben Jahre später noch einmal darüber gesprochen.

00:19:04: Er sagte, das war das erste Mal dass mir jemand Feedback gegeben hat und ich danach das Gefühl hatte besser zu sein und nicht schlechter.

00:19:14: Das ist für mich die Messlatte.

00:19:17: für jedes Feedbackgespräch Verlässt der Mensch das Gespräch mit mehr Energie als er hineingegangen ist oder mit weniger?

00:19:26: Der Psychiater und Psychotherapeut Irvin Jallom hat einmal gesagt die wichtigste Aufgabe des Therapeuten ist, wirklich da zu sein.

00:19:36: Und für Führungskräfte gilt nichts anderes!

00:19:40: Wirklich Dasein in jedem Gespräch?

00:19:42: Das ist keine Technik – das ist Führungen.

00:19:47: Wenn Sie heute mehr über Gesprächsführungen, Mitarbeitergespräche und die Psychologie dahinter erfahren möchten finden sie vertiefender Artikel auf meinem Blog unter www.welpunktinfo-post.

00:20:00: Ich freue mich über Ihren Besuch.

00:20:03: Bis zur nächsten Folge, bleiben

00:20:13: Sie neugierig.